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思考的木头

 
 
 

日志

 
 

正在变迁的商业模式  

2007-06-05 19:28:17|  分类: 默认分类 |  标签: |举报 |字号 订阅

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  如果企业家有很多的理想,那么不妨先尝试着砸碎其中的一个。

  要是没有这样的勇气,企业家将会陷入多元化的泥潭。因为你只有一个载体,承担不起过多的理想。

  怎样看待自己的企业,这是一种不断演进的商业观念。卖掉公司绝不会是一个背叛自己的诅咒,有时候放弃将使你得到更多。

  优秀职业经理人的幸运在于他能够为更多伟大的公司效命,比尔·盖茨的不幸在于他跳不出微软这个圈。

  投资人的潇洒是因为他可以设计自己的“退出”,而企业家则画地为牢,生是企业的人,死是企业的鬼。

  “不能要求企业家一辈子就在一家企业”!一语点破一条新的路径。在适当的时机,企业家一个破釜沉舟的选择会迎来新的天地。

  “创业者不再只想到让公司盈利,不再把公司盈利本身看成是其创业的最终目标,而是把重点放在最大化企业价值上。”这既是忠告,更是一种提醒。

  朱敏的道路很典型:出生在中国,美国求学,美国创业,创业成功后卖掉公司,并以自己积聚的财富在国内投资,打造自己心目中的理想公司。

  这是一个选择的故事,是追求一个个体的百年长寿,还是选择孕育更多的生命?

  这是一个“舍得”的故事,舍下的,得到的该如何算计,验证的只是一种态度。

  “你把公司做成后,最后的退出机制目标是什么?”

  “上市,或者把公司做大到让分众传媒或类似公司不得不买我。”

  这是耶鲁大学管理学院金融经济学教授陈志武从朋友那里听来的一段对话,对话双方为私募股权基金投资者与创业者。

  据此,陈志武看到了一种新的趋势,那就是“创业者不再把公司盈利本身看成是其创业的最终目标,而是把重点放在最大化企业价值上。”也就是说企业运作的最终目标不是靠卖产品赚钱,而是靠把企业做成后以卖企业的股权赚钱。

  事实上,这已不是一种有待验证的趋势,而是一个企业家们付诸实践的事实,有关“卖掉公司”是与非的讨论早已冲击着企业家的传统商业观念。

  “如果你有一个女儿,你要趁她漂亮的时候把她嫁出去,等她人老珠黄就找不到好人家了。”投资银行家罗伯特·库恩博士的言论把“卖掉公司”这一沉重的话题变得“毫无疑问”。

  库恩的比喻虽然贴切,但根深蒂固的商业观念却不可能如此轻松地被颠覆。譬如鲁冠球最喜欢别人叫他“常青树”,刘永好说自己的目标是百年老店,苏宁董事长张近东说让苏宁百岁是他的愿望,就连不久前把家世界全盘卖出的杜厦,之前还作过基业长青的演讲。在大多数本土企业家看来,百年坚守才是常态。

  赛伯乐(中国)投资管理咨询有限公司董事长朱敏则刚好相反。

  朱敏在乎的不是网讯(WebEx)姓不姓朱,赚不赚钱,能活多少年,他在乎的是“网讯这个词在美国变成了一个动词,大家一说到网络会议就会说Let’s WebEx”,以及“网讯打败了微软的Netmeeting和Placeware,市场占有率达到了64%”。

  这刚好印证了陈志武的“企业价值”之说,而且朱敏也切实执行了这一理论。2007年3月15日,网讯以32亿美元现金的高价卖给了思科(Cisco)。

  危险话题:企业家退出

  “企业应该是股东、员工、客户三者之间拥有的实体,你不能把它看作私有财产。”

  “企业家是企业的精神领袖,但你不能要求企业家一辈子就在一家企业,中国的很多企业把企业家跟企业捆在一起,某种意义上,这是个人英雄主义,跟我们几千年的帝王文化有很大关系。企业应该是股东、员工、客户三者之间拥有的实体,你不能把它看作私有财产。”朱敏如是说。

  “不能要求企业家一辈子就在一家企业”,对于朱敏所抛出的这一命题,大多数企业家都会在后面加一个大大的问号,难道企业家还能够像职业经理人一样自由地“跳槽”?难道企业家可以像风险投资人一样设计一个完美的“退出机制”?

  事实上,如果企业家愿意作出这样的选择,种种疑问都不能成为阻碍卖掉公司的理由。

  北极光风险投资资深合伙人邓锋,作为朱敏的好朋友,他们所走过的道路相似得让人怀疑他们之间是否作过商量。作为硅谷最成功的5位华人企业家之一,邓锋于1997年与朋友一起创建Netscreen公司,作为世界领先的网络安全设备供应商之一,NetScreen2001年在美国纳斯达克上市。2004年4月,NetScreen以40亿美元的价格卖给了Juniper Networks。

  对此,我们有这样的思考:朱敏与邓锋所走过的轨迹也许是一条新的道路,而类似于朱敏与邓锋这样的企业家所推行的企业方法势必会带来商业模式的转型。

  按照这样的商业思维,网讯才是朱敏最大的产品,而对于邓锋来说,NetScreen则是他最大的产品。照此类推,李彦宏的产品是百度,而非搜索,江南春的产品是分众,而不是广告发布平台,比尔·盖茨的产品是微软……

  也就是说,只要他们愿意踏上朱敏、邓锋的道路,企业价值是可以待价而沽的。据有关微软的资料显示,自公司上市之后,比尔·盖茨每季度平均卖掉的微软股票达500万美元,在过去的10多年时间里累计卖掉了2.56万亿股的股票,总值达到50多亿美元。

  一切正如陈志武所指出的那样,“美国之所以在过去150年里是世界的创新中心,其中一个非常重要的原因是它有着世界最发达的股权交易市场,这不仅为创业者提供了大量的风险资本,而且在商业模式上让美国创业者不必追求短期盈利,而是把企业目标定在企业价值的最大化,因为活跃的股权交易市场让他们能随时变现已成功的或具有成功潜力的企业价值。”

  企业家“变现”尽管在语言表达方式上大大削弱了像“卖掉公司”那样的冲击力,但仍有人表示担忧,认为企业家像“产品经理”一样叫卖企业这一产品,大谈“企业家退出”很危险。

  “司机拉着中途会下车的乘客”,这是易趣创始人邵亦波对企业家与投资人的关系比喻。在邵亦波看来,投资者作为乘客最终是一定会下车的,而企业家作为司机,就不能总想着“退出”,“司机不能总想着要下车,不然早晚会把车开到阴沟里去。”

  有意思的是,作为司机的邵亦波2003年将易趣美国作价2.25亿美元全盘卖给了eBay,尽管事后邵亦波将此2.25亿美元名词解释为“战略资本”。

  对于企业家退出的另一质疑是卖掉公司这一行为所适用的范围,认为这只小范围地适用于成长快速的高科技行业里的公司,传统产业里诸如万向之鲁冠球,广厦之楼忠福等草根民营企业家是舍不得卖掉自己辛苦20余载所创建的企业的。

  譬如:邓锋的NetScreen从创立到出售历时7年,卖价40亿美元;朱敏1996年以1300万美元卖掉Future Labs公司时,Future Labs刚刚5岁,而之后32亿美元卖掉的网讯历时10年;邵亦波2003年卖掉的易趣培育了仅4年;虞锋的聚众创立于2000年,6年后3.25亿美元卖给分众……

  不难看出,以上交易的企业创立时间不算漫长,而卖价却让人尖叫。这足以支撑上面的质疑。

  然而,放大镜掌握在质疑者手中,当他们执意将镜面放到高速成长行业上时,这的确是一个事实,但这只是事实的一个侧面。

  李志达卖掉小护士时已精心经营了12年,陈晓的永乐创业10年后卖给国美,杜厦从创立家世界到出售企业,时间跨度为12年。

  简单的罗列之后不难看出,传统产业里的企业照样可以以出售来画上句号,尽管漫长的时间里包含有过多的企业家艰辛。

  复制成功:企业生态链

  “我们这样人一过来,将来中国可以做一个圈子起来。”

  另一个需要探讨的问题是:除了财富的套现,企业家卖掉企业的意义是什么?

  “假如说投资50个人,这50个人里面,假如说有10个成功了,这10个人的企业里面,假如说有100个副总,这100个副总里面,假如说有30个出去创业了,那10年以后,这30个创业公司里面,可能平均每个公司有3个人出去创业,这就变成了100个人……”

  已经转身为投资人的朱敏希望将自己的成功进行几何级的复制。“这就形成了一条生态链,目前,中国的生态链还没完全形成,但是,我们这样的人一过来,将来中国可以做一个圈子起来。”

  企业家卖掉企业之后来帮助更多的人成为企业家,这便是企业家退出的第一个意义。目前赛伯乐已经在中国投资了十几个项目。而作为投资家的邓锋,截至2006年8月,北极光已经投资了珠海矩力(多媒体电子产品处理器供应商)、百合网(网络婚介公司)、红孩子(婴幼用品销售商)、展讯通信(无线通信专用集成电路开发制造商)、Mysee(影音文件视音频娱乐综合网站),以及连连科技(提供便利支付服务的网络服务运营商)等企业。“投资不仅仅是为了赚钱──如果北极光投资了伟大的企业家,那北极光就是伟大的投资公司。”

  在以上邓锋所投资的项目中,红孩子与浙江连连科技是与朱敏一起投资的,而这两家企业正是朱敏最看重的企业。

  第一次去红孩子,朱敏看到一群送货的民工在集训,便很欣慰。投资的第一年,朱敏跟红孩子的员工一起吃年夜饭(元旦),吃完饭,员工们接着便去分货,一直分到第二天早上两点,而再过4个小时,他们又要去送货了。

  这样的情景触动了朱敏的草根情结,“企业就是这样踏踏实实干起来,”朱敏说自己所选择的项目就是要能够为草根阶层提供更多的机会,作为投资人,朱敏实现了更多的梦,而这些与纯粹的挣钱相比,多了一些人文,多了一些感性。这是那些埋头忙于企业发展的企业家无法感受到的情趣。

  在投资的企业里,朱敏对自己的定位是共同创始人。企业发展到高速成长期的时候,朱敏几乎每个星期都要开一次头脑风暴会。“我不会像财务投资者那样,每三个月去看一次报表,当然,我也不会每天管着他们,我是跟他们共患难的兄弟,他们有任何事情都可以来找我。”

  卖掉企业后的朱敏目前所关注的是整个行业,而不仅仅是自己的一亩三分地,纵观朱敏所投资的项目,大多集中在现代服务业,这是朱敏新的思路:第一、现代服务业应该是最重要的突破口;第二、中国不应该以制造业走向世界,应该以服务业走向世界。

  面对本土家居连锁业的颓败,朱敏说自己的下一个投资目标可能就是家居服务业,在美国本土与微软几番较量过的朱敏说如果自己真的要做这个行业,他将以宜家作为竞争的目标。朱敏相信最本土的创业团队与最全球化的项目整合在一起,势必能产生神奇的力量。

  “我觉得是可以走向世界的。我不相信我们就打不过宜家,什么时候跟他们打打,为什么不能打,我跟国外的人打得多了,我一点都不怕。”这便是朱敏的战斗宣言。

 

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