周围很多朋友看了《太阳照常升起》，评价大多是——没看懂！

我也看了，是懂非懂！

这也算是条规律——名导演拍的东西费解。

总觉得故事是被姜文肢解了再拼凑起来，显得乱！

人物的命运在时空中交错，有的死了，有的疯了，但太阳照常升起，人真的渺小，改变不了什么。

那个年代的中国颜色感觉是单调的——黑白或红色，但在姜文眼里，色彩依然很丰富，不知道是真实还原还是虚构。

那个年代有爱情的坚守者，就像那个疯了的女人；

那个年代有火辣的爱情，病房里陈冲对黄秋生的表白甚至有些病态；

那个年代的爱情也有后现代的方式，姜文沙漠里的求婚搞得就很有创意；

那个年代也有赤裸的性，只是小队长执拗地认为那女人的肚子不像天鹅绒；

那个年代看电影时有人会摸女人的屁股

………………

那个年代什么都有，跟现在一样丰富，人性的东西是制度禁锢不了的。

这不一定就是姜文想表达的，牛逼的导演根本就不想让人知道他想表达什么。

单调的号声，姜文吹的很来劲；

黄土地上行使的拖拉机让我都觉得很爽，脑袋里把奔驰宝马都忘光了；

爬在树上高喊也很爽，估计很多人都没机会试过；

露天电影也很过瘾，荧幕的正面背面都能看

………………

那个年代什么都没有，但一切又好像很有滋味。

　　如果企业家有很多的理想，那么不妨先尝试着砸碎其中的一个。

　　要是没有这样的勇气，企业家将会陷入多元化的泥潭。因为你只有一个载体，承担不起过多的理想。

　　怎样看待自己的企业，这是一种不断演进的商业观念。卖掉公司绝不会是一个背叛自己的诅咒，有时候放弃将使你得到更多。

　　优秀职业经理人的幸运在于他能够为更多伟大的公司效命，比尔·盖茨的不幸在于他跳不出微软这个圈。

　　投资人的潇洒是因为他可以设计自己的“退出”，而企业家则画地为牢，生是企业的人，死是企业的鬼。

　　“不能要求企业家一辈子就在一家企业”！一语点破一条新的路径。在适当的时机，企业家一个破釜沉舟的选择会迎来新的天地。

　　“创业者不再只想到让公司盈利，不再把公司盈利本身看成是其创业的最终目标，而是把重点放在最大化企业价值上。”这既是忠告，更是一种提醒。

　　朱敏的道路很典型：出生在中国，美国求学，美国创业，创业成功后卖掉公司，并以自己积聚的财富在国内投资，打造自己心目中的理想公司。

　　这是一个选择的故事，是追求一个个体的百年长寿，还是选择孕育更多的生命？

　　这是一个“舍得”的故事，舍下的，得到的该如何算计，验证的只是一种态度。

　　“你把公司做成后，最后的退出机制目标是什么？”

　　“上市，或者把公司做大到让分众传媒或类似公司不得不买我。”

　　这是耶鲁大学管理学院金融经济学教授陈志武从朋友那里听来的一段对话，对话双方为私募股权基金投资者与创业者。

　　据此，陈志武看到了一种新的趋势，那就是“创业者不再把公司盈利本身看成是其创业的最终目标，而是把重点放在最大化企业价值上。”也就是说企业运作的最终目标不是靠卖产品赚钱，而是靠把企业做成后以卖企业的股权赚钱。

　　事实上，这已不是一种有待验证的趋势，而是一个企业家们付诸实践的事实，有关“卖掉公司”是与非的讨论早已冲击着企业家的传统商业观念。

　　“如果你有一个女儿，你要趁她漂亮的时候把她嫁出去，等她人老珠黄就找不到好人家了。”投资银行家罗伯特·库恩博士的言论把“卖掉公司”这一沉重的话题变得“毫无疑问”。

　　库恩的比喻虽然贴切，但根深蒂固的商业观念却不可能如此轻松地被颠覆。譬如鲁冠球最喜欢别人叫他“常青树”，刘永好说自己的目标是百年老店，苏宁董事长张近东说让苏宁百岁是他的愿望，就连不久前把家世界全盘卖出的杜厦，之前还作过基业长青的演讲。在大多数本土企业家看来，百年坚守才是常态。

　　赛伯乐(中国)投资管理咨询有限公司董事长朱敏则刚好相反。

　　朱敏在乎的不是网讯(WebEx)姓不姓朱，赚不赚钱，能活多少年，他在乎的是“网讯这个词在美国变成了一个动词，大家一说到网络会议就会说Let’s WebEx”，以及“网讯打败了微软的Netmeeting和Placeware，市场占有率达到了64%”。

　　这刚好印证了陈志武的“企业价值”之说，而且朱敏也切实执行了这一理论。2007年3月15日，网讯以32亿美元现金的高价卖给了思科(Cisco)。

　　危险话题：企业家退出

　　“企业应该是股东、员工、客户三者之间拥有的实体，你不能把它看作私有财产。”

　　“企业家是企业的精神领袖，但你不能要求企业家一辈子就在一家企业，中国的很多企业把企业家跟企业捆在一起，某种意义上，这是个人英雄主义，跟我们几千年的帝王文化有很大关系。企业应该是股东、员工、客户三者之间拥有的实体，你不能把它看作私有财产。”朱敏如是说。

　　“不能要求企业家一辈子就在一家企业”，对于朱敏所抛出的这一命题，大多数企业家都会在后面加一个大大的问号，难道企业家还能够像职业经理人一样自由地“跳槽”？难道企业家可以像风险投资人一样设计一个完美的“退出机制”？

　　事实上，如果企业家愿意作出这样的选择，种种疑问都不能成为阻碍卖掉公司的理由。

　　北极光风险投资资深合伙人邓锋，作为朱敏的好朋友，他们所走过的道路相似得让人怀疑他们之间是否作过商量。作为硅谷最成功的5位华人企业家之一，邓锋于1997年与朋友一起创建Netscreen公司，作为世界领先的网络安全设备供应商之一，NetScreen2001年在美国纳斯达克上市。2004年4月，NetScreen以40亿美元的价格卖给了Juniper Networks。

　　对此，我们有这样的思考：朱敏与邓锋所走过的轨迹也许是一条新的道路，而类似于朱敏与邓锋这样的企业家所推行的企业方法势必会带来商业模式的转型。

　　按照这样的商业思维，网讯才是朱敏最大的产品，而对于邓锋来说，NetScreen则是他最大的产品。照此类推，李彦宏的产品是百度，而非搜索，江南春的产品是分众，而不是广告发布平台，比尔·盖茨的产品是微软……

　　也就是说，只要他们愿意踏上朱敏、邓锋的道路，企业价值是可以待价而沽的。据有关微软的资料显示，自公司上市之后，比尔·盖茨每季度平均卖掉的微软股票达500万美元，在过去的10多年时间里累计卖掉了2.56万亿股的股票，总值达到50多亿美元。

　　一切正如陈志武所指出的那样，“美国之所以在过去150年里是世界的创新中心，其中一个非常重要的原因是它有着世界最发达的股权交易市场，这不仅为创业者提供了大量的风险资本，而且在商业模式上让美国创业者不必追求短期盈利，而是把企业目标定在企业价值的最大化，因为活跃的股权交易市场让他们能随时变现已成功的或具有成功潜力的企业价值。”

　　企业家“变现”尽管在语言表达方式上大大削弱了像“卖掉公司”那样的冲击力，但仍有人表示担忧，认为企业家像“产品经理”一样叫卖企业这一产品，大谈“企业家退出”很危险。

　　“司机拉着中途会下车的乘客”，这是易趣创始人邵亦波对企业家与投资人的关系比喻。在邵亦波看来，投资者作为乘客最终是一定会下车的，而企业家作为司机，就不能总想着“退出”，“司机不能总想着要下车，不然早晚会把车开到阴沟里去。”

　　有意思的是，作为司机的邵亦波2003年将易趣美国作价2.25亿美元全盘卖给了eBay，尽管事后邵亦波将此2.25亿美元名词解释为“战略资本”。

　　对于企业家退出的另一质疑是卖掉公司这一行为所适用的范围，认为这只小范围地适用于成长快速的高科技行业里的公司，传统产业里诸如万向之鲁冠球，广厦之楼忠福等草根民营企业家是舍不得卖掉自己辛苦20余载所创建的企业的。

　　譬如：邓锋的NetScreen从创立到出售历时7年，卖价40亿美元；朱敏1996年以1300万美元卖掉Future Labs公司时，Future Labs刚刚5岁，而之后32亿美元卖掉的网讯历时10年；邵亦波2003年卖掉的易趣培育了仅4年；虞锋的聚众创立于2000年，6年后3.25亿美元卖给分众……

　　不难看出，以上交易的企业创立时间不算漫长，而卖价却让人尖叫。这足以支撑上面的质疑。

　　然而，放大镜掌握在质疑者手中，当他们执意将镜面放到高速成长行业上时，这的确是一个事实，但这只是事实的一个侧面。

　　李志达卖掉小护士时已精心经营了12年，陈晓的永乐创业10年后卖给国美，杜厦从创立家世界到出售企业，时间跨度为12年。

　　简单的罗列之后不难看出，传统产业里的企业照样可以以出售来画上句号，尽管漫长的时间里包含有过多的企业家艰辛。

　　复制成功：企业生态链

　　“我们这样人一过来，将来中国可以做一个圈子起来。”

　　另一个需要探讨的问题是：除了财富的套现，企业家卖掉企业的意义是什么？

　　“假如说投资50个人，这50个人里面，假如说有10个成功了，这10个人的企业里面，假如说有100个副总，这100个副总里面，假如说有30个出去创业了，那10年以后，这30个创业公司里面，可能平均每个公司有3个人出去创业，这就变成了100个人……”

　　已经转身为投资人的朱敏希望将自己的成功进行几何级的复制。“这就形成了一条生态链，目前，中国的生态链还没完全形成，但是，我们这样的人一过来，将来中国可以做一个圈子起来。”

　　企业家卖掉企业之后来帮助更多的人成为企业家，这便是企业家退出的第一个意义。目前赛伯乐已经在中国投资了十几个项目。而作为投资家的邓锋，截至2006年8月，北极光已经投资了珠海矩力(多媒体电子产品处理器供应商)、百合网(网络婚介公司)、红孩子(婴幼用品销售商)、展讯通信(无线通信专用集成电路开发制造商)、Mysee(影音文件视音频娱乐综合网站)，以及连连科技(提供便利支付服务的网络服务运营商)等企业。“投资不仅仅是为了赚钱──如果北极光投资了伟大的企业家，那北极光就是伟大的投资公司。”

　　在以上邓锋所投资的项目中，红孩子与浙江连连科技是与朱敏一起投资的，而这两家企业正是朱敏最看重的企业。

　　第一次去红孩子，朱敏看到一群送货的民工在集训，便很欣慰。投资的第一年，朱敏跟红孩子的员工一起吃年夜饭(元旦)，吃完饭，员工们接着便去分货，一直分到第二天早上两点，而再过4个小时，他们又要去送货了。

　　这样的情景触动了朱敏的草根情结，“企业就是这样踏踏实实干起来，”朱敏说自己所选择的项目就是要能够为草根阶层提供更多的机会，作为投资人，朱敏实现了更多的梦，而这些与纯粹的挣钱相比，多了一些人文，多了一些感性。这是那些埋头忙于企业发展的企业家无法感受到的情趣。

　　在投资的企业里，朱敏对自己的定位是共同创始人。企业发展到高速成长期的时候，朱敏几乎每个星期都要开一次头脑风暴会。“我不会像财务投资者那样，每三个月去看一次报表，当然，我也不会每天管着他们，我是跟他们共患难的兄弟，他们有任何事情都可以来找我。”

　　卖掉企业后的朱敏目前所关注的是整个行业，而不仅仅是自己的一亩三分地，纵观朱敏所投资的项目，大多集中在现代服务业，这是朱敏新的思路：第一、现代服务业应该是最重要的突破口；第二、中国不应该以制造业走向世界，应该以服务业走向世界。

　　面对本土家居连锁业的颓败，朱敏说自己的下一个投资目标可能就是家居服务业，在美国本土与微软几番较量过的朱敏说如果自己真的要做这个行业，他将以宜家作为竞争的目标。朱敏相信最本土的创业团队与最全球化的项目整合在一起，势必能产生神奇的力量。

　　“我觉得是可以走向世界的。我不相信我们就打不过宜家，什么时候跟他们打打，为什么不能打，我跟国外的人打得多了，我一点都不怕。”这便是朱敏的战斗宣言。

  有商场，就会有怨妇，自古至今都是如此。
  诗词为证。譬如，嫁得瞿塘贾，朝朝误妾期。早知潮有信，嫁与弄潮儿。这首李益的江南曲就说“嫁得瞿塘贾”还不如“嫁与弄潮儿”。
  再看看江开的《商妇怨》：春时江上帘纤雨，张帆打鼓开船去。秋晚恰归来，看看船又开。嫁郎如未嫁，长是凄凉夜。情少利心多，郎如年少何。
 “嫁郎如未嫁，长是凄凉夜。”何等的怨恨！
  中坤投资集团董事长黄怒波也写有一篇《商妇怨》，把现代版的商妇描绘成可爱，可怜，可恶，可敬。令人玩味。
  有怨妇就会有怨男，只是各自愁的滋味不同。女人希望有一个忠于自己并成功的丈夫，希望自己的男人不但要有钱，还要有时间来陪自己。事实上这样的预期有些过高，怨恨在所难免。
   商界男人的怨恨跟权利和权力有关，输得底朝天的大有人在。茅台原总经理乔洪在今年的5月就被耍得团团转，可谓是十足的怨男。几乎不到十天的时间，乔洪的归宿就有几个版本，先是说被调查，随后是被“双规”，接着又盛传乔洪调任贵州省国资委任副主任，而此传闻一出，国资委领导立马辟谣。
   由于身处国企，怨恨的源头除了利益的博弈，自然还少不了权力的斗争，而权力斗争盛产牺牲品。这也就难怪一位在国企干了近30年的大型国企当家人有如下高论：“中国的国企领导可能是世界上最具挑战的职业。”
   此话不假，64岁的赵新先、62岁的王之当初就别被国资委免去三九集团与长城集团的所有职务，而长虹集团的倪润峰也是以年龄为由被免去职务。
  如果说身处国企的赵新先、王之、倪润峰以及时下前途未卜的乔洪是商界的怨男，那么他们的怨恨绝对没法跟以下几位比。
   胡志标、国洪起、戴国芳、冯明昌、仰融、顾雏军、唐万新、黄宏生、万平，孙大午……。以上名字个个如雷贯耳，遗憾的是，这是一个被定格的黑名单，他们有的甚至还有一个法律给与他们的共同称呼——罪犯。也有些人将他们称为枭雄。
   他们也有怨恨，唐万新只是想做中国民营企业的领头羊而已，而所有的监管体系从未给他亮过黄灯，直接亮了红灯，就像齐达内用头撞马特拉齐一样，很多人理解齐达内的委屈。
   孙大午只是想给村民谋福利，一片丹心却触犯了非法集资的雷区；万平说自己被人陷害，是公司政治的牺牲品；黄宏生还没真正理解香港资本市场的监管规则，按着惯性行事；顾雏军说自己对得起科龙……。
   “知潮有信，嫁与弄潮儿”是一种选择错误的悔恨，可以解释为“早知如此，何必当初”，但谁又有先知先觉的大智慧呢？可以断定的是，信誓旦旦宁愿嫁给行船人的商妇在未嫁给瞿塘贾之前是死活不会屈就嫁给弄潮儿的。
     5月参加一高校国际商学院的企业家论坛，红杉资本的沈南鹏对台下斗志昂扬的EMBA学员说要慎谈创业，每天要问自己是否快乐，并说自己现在也很痛苦。闻此，台下掌声如潮。
   台下磨刀霍霍的学员是不会因此慎谈创业的，掌声有两层意思，其一，沈南鹏平易近人地说了实话，没有伪装自己，其二，因为他是成功了的沈南鹏。 一个碌碌无为的人坦诚地说自己很痛苦会赢得掌声吗？估计会找骂的，再说也没人会听。
    所以商男怨是吓不住人的，大部分人等得就是这份痛苦，“采菊东篱下，悠然见南山”的境界不是每个人都有的，即使有这种向往，那也得增加一些条件，譬如：南山脚下有自己的一栋别墅，东篱下停着自己的豪华跑车。

　　关于家世界的调查文章3月23日就要定稿，然而22日华润股份全盘收购家世界连锁超市的消息让我们不得不重新思考家世界，至少，我们所审视的主题应该由原先的“杜厦为什么要卖掉家世界家居”更改为“杜厦为什么要卖掉家世界”。

　　从时下热门的《物权法》精神来看，这是一个显得多余的命题，因为不管是卖掉家世界家居，还是全部卖掉家世界，这都是企业所有者杜厦的权力，而这样的权力神圣不可侵犯。这就像永乐卖给了国美，五星卖给了百思卖，苏泊尔卖给了法国SEB，东盛“白加黑”卖给了拜耳，顺驰卖给了香港路劲，统一润滑油卖给英国壳牌，德力西卖给了施耐德……尽管上述部分“卖家”并没有如杜厦这般卖得彻底，但至少他们失去了对企业的完全控制权。

　　企业卖与不卖，这本不是一个问题，但卖的人多了，问一个“为什么”自然也就显得合理多了，特别是当本土企业卖给外资企业时。

　　人们普遍有这样的疑问，至少来源于以下三个认识：

　　第一，在中国的企业界，也不知道从什么时候开始，将企业家泾渭分明地分成两类，一类是做实业的企业家，而另一类是玩资本的。而且在这一分类的背后几乎达成了一种共识——玩资本的靠不住，迟早要出事。这也使得中国的企业家都喜欢标榜自己是实业家，而讳莫如深地谈论“资本家”。记得在做家世界的采访时，王月曾说过这么一句话：“杜厦一开始就是在做资本，从建立的那一天开始就是为了卖，从来没打算自己做。”对此，王月后来很严肃地说，这句话在文章上怎样表达要仔细斟酌。显然，做资本是一件不愿公开表述的事情。

　　第二，在中国的商业教育里，“基业长青”被过分渲染，如果一个企业家没有“做百年老店”的理想，那是绝对入不了主流的，在我所接触过的民营企业家当中，有企业百岁愿望的应该是100%，至少他们是这样坚决表态的。在这样的商业文化中，卖掉企业简直是“大逆不道”，一个家族的光荣与梦想会毁在一笔盈利的交易上。

　　第三，卖企业可以，但千万别卖给外资。譬如，家世界家居卖给美国家得宝，我们就有对整个中国零售业的担忧，苏泊尔与法国人的交易更是震惊全国，胡成中的德力西携法国施耐德之手，舆论硬以吴三桂“引清兵入关”来做比喻，罪莫大焉。而永乐卖给国美时，我们最多考虑一下垄断和行业竞争格局，毕竟肉烂在了锅里。

　　其实这些都应该不是问题，合法地玩资本是高智商游戏，只要别玩砸了连累银行和投资者，别践踏正常的经济秩序，这样的资本玩得好也会有喝彩；基业长青不是件坏事，但要维持“长青”太需要非凡的本事，在价值最大化的前提下及时地处理资产总比将来估算“残值”理性，事实上卖掉公司比百年坚持更需要勇气；至于本土企业卖给跨国公司，这原本就符合WTO环境下的商业规则，中国企业走向世界的路径很多，卖给有实力的跨国公司也许就是其中一条道路，公司需要不断地演进和传承，我们要有勇气做伟大公司发展进程中的一个环节，这也许就是“一滴水永不干涸”与“放进大海”的逻辑关系。

　　当企业家大肆卖掉自己公司的时候，也正是需要我们检讨的时候，其中企业家要反省自己的运营得失，而社会环境则要检讨自己的政策得失。百年企业，听上去毕竟还是很美的。

　　“说一声对不起，是无法释怀我对这一份事业的挚爱，尤其是无法表达我对所有家福特同仁的深深愧疚；告别我用一腔热血打造的天津家居；离开我用满怀激情创建的东方家园；又匆匆离开百安居组建家福特，就是为了在中国走出一条能够走得通的建材市场之路，整整13年，我从未考虑过自己的得失，从未想过自己的后路，全身心地投入到了这个我一直认为大有可为的事业之中。然而，13年，一路风雨，一路坎坷。”

　　在一封名为“致家福特和曾经在家福特工作过的所有同仁”的信中，王月以一种悲情的基调进行告别。这一次王月告别的不仅仅是一起工作过的员工，同时他还告别了家居建材连锁行业，尽管此时的王月仍头顶“中国家居建材业第一CEO”的美称。

　　王月并不孤独，因为与家居建材行业举行告别仪式的精英不止他一人。2006年11月，一个叫卫哲的人正式加盟互联网集团阿里巴巴，出任副总裁，而在此之前他的身份为百安居中国区总裁，有着中国家居建材业“叛逆者”之称，因为在卫哲的手中，百安居由5家店扩张到51家店，营业额从不足3亿元升至50亿元以上。

　　“我找不到离开百安居的理由，但能找到很多加盟阿里巴巴的理由”，这是卫哲公开重申过多次的理由，尽管百安居亚洲区首席执行官对卫哲的辞职表示“非常遗憾和难过”。而在这次对家居建材业的调查中，我们致信卫哲，希望能听到他的行业见解，卫哲的回复是：“我已离开家居建材行业，感谢您的邀请，但是不发表意见。”离开这个行业4个月的卫哲很清楚自己目前的角色。

　　事实上，王月与卫哲已经是十足的“落后者”。百安居原中国区市场副总裁孙坚早在2005年1月就跳槽至如家酒店连锁，出任总裁之职；将百安居引进中国，并亲力筹备首家百安居店的创始人田浩，由于与英国总部在本土化问题上的分歧，选择了离开，如今的田浩任上海世贸商城总经理；欧倍德原中国区总裁李凤江，曾希望通过本土化来摆脱来自集团总部的控制，但这样的努力以失败告终，之后，李凤江及其部下纷纷离职，而欧倍德中国也最终被卫哲所掌控的百安居收购。如今，李凤江加盟物美集团，出任高级副总裁。李凤江也拒绝对如今的家居建材行业进行评说，与他联系期间，李正在南方考察，回复为：“对建材业因时间问题可能不太了解了，没有发言权。”

　　对于这个热闹无比的行业，杜厦选择以另一种方式进行告别，作为企业家，他卖掉了他一手创建的家居建材产业家世界家居。

　　杜厦所选择的方式，东方家园的张宏伟也曾考虑过，在家得宝进军中国寻找并购猎物的时候，东方家园与家得宝接触频繁，只不过张宏伟的景况比杜厦好，他只是希望出售东方家园的部分股权以缓解资金压力，而不是全盘出卖。不过对于张宏伟对东方家园控制权的追求，已离开行业的孙坚并不乐观，他认为东方家园可能也是家世界家居一样的命运，“未来也有被兼并的可能”。

　　种种迹象的综合不难推断出这样的信号：对于家居建材行业的风云职业经理人来说，他们似乎在进行着新的权衡，因为这里虽然热闹，但绝不是乐土，而对于企业家来说，这个行业给他们带来太多的压力，当豪爽的买家出现时，他们开始动摇了。“建材连锁企业对资金的要求很高，现在很多企业都是微利，有的几乎不盈利，民营企业资金上普遍吃紧”。一位曾在该行业充当经理人角色的“过来人”言语中很理解企业家的选择。

　　但这样的趋势也遭遇到严厉的抨击，中欧国际工商学院管理学教授肖知兴撰文称“无心恋战的本土零售企业的普遍心态是，通过跑马圈地、抢占网点之后，再把企业高价卖给跨国企业”。

　　对于这样的趋势，王月有着不同的理解，在他看来，家居建材行业今天所面临的景况，有很多外界并不了解的“不可抗力”在左右着这个行业的发展，而这一神秘的力量就是供应链和物流体系的问题，以及工商税收问题。

　　“中国就没有真正意义的第三方物流，就是运输公司而已，……目前国内生产装饰装修材料的企业，大约有1/3强都是小额纳税企业，小额纳税开不出增值税发票，而国内做建材超市的都属于一般纳税，一般纳税和小额纳税之间在税务上面就没有办法合作。”

　　王月说家居建材超市在中国生存发展，首先要具备三个条件，第一是要有强大的资金支持，因为开建材超市的成本非常高；第二是要有一个很好的机制，在一个好的机制下面才会有一个比较好的团队；第三是整个经营战略要对路。

　　以香江集团投资的家福特为例，王月认为家福特在资金上可以找到有钱的投资商，团队经过打造也没有问题，特别是家福特的机制更是完善。“我们即有自己的投资股份，又有股权信托的股份，这个机制已经很好了。香江的老板对管理层的掌控和把控很到位，就算是战略上有失误，这第三条也不是影响家福特走不下去的一个决定因素。”

　　让人费解的是，难道王月口中的“不可抗力”在外资企业那里就失去了功效？对于本土建材连锁企业与外资同行所存在的差异，孙坚认为本土企业在政策、管理、资金三方面相对处于劣势：“政策上看，此前对外资企业的扶持比较多，包括税收等方面，在起跑线上就输了；在管理、经营上，国外企业有三四十年的发展经验，而我们本土企业相对欠缺；在资金上，民营企业资金上普遍吃紧。”

　　悲观的情绪在蔓延，“技不如人，甘拜下风”的江湖式洒脱也在慢慢地扩展它的消极市场，以至于有人抛出了这样的疑问：本土建材零售企业会不会消失？

　　“从目前的趋势来看，真的有这种可能，民营性质的建材零售企业一般都比较困难，国有的，有集团优势的可能要好些。从整体上看，洋品牌在建材超市这块可能在未来一段时间会占据主导地位，但整个建材市场，还是本土品牌主导。”对此疑问，孙坚作出这样的判断。

　　不管怎样，家得宝来了，为了在中国400亿元的家居装饰市场分得一杯羹，并以吃下家世界家居的豪举给了本土家居企业一个十足的“下马威”。然而，未来的竞争格局究竟会怎样，那些成功逃离这个行业的本土精英会不会卷土重来，这些都没有人可以预测，但家居建材行业的热闹是肯定的。

   杜厦是中国企业界的另类，他曾用极端的理想主义在中国本土打造出一家“类跨国公司”的民营企业家世界。

　　杜厦是一位斗士，他曾用微弱的力量剑指世界连锁巨头沃尔玛。

　　杜厦还是一位学者，他的学识总是让人想到他曾经的身份——教授。

　　源于一场很普通的交易，杜厦饱受非议。是无心恋战还是事出有因？

　　如果把杜厦放在时间的纵轴里，重新审视家世界所走过的道路，我们不难发现一个“陌生”的杜厦：他先是2006年12月13日卖掉了家世界家居给洋人家得宝，今年3月22日又传出卖掉了家世界超市给央企华润；他解散了曾引以为豪的洋董事会，解雇了洋高管；他与其他民营企业家一样，毫无新意地把权杖交给了儿子；他力图收回曾经稀释给高管的股权……

　　杜厦所有这些否定自己的变革，是形势所迫还是经营企业多年的“顿悟”，或者说这正是杜厦所要的结果？一堆的谜团留给了外界，而杜厦选择了沉默。

　　面临全面退出市场的家世界，只是时下企业界流行“卖企业”的一个缩影，杜厦也正在转变，这也许算是一种由理想主义向实用主义转变的一段心路历程。

　　是时候重新审视一次杜厦了，尽管他一如既往地低调和沉默，刻意地躲藏在公众视线之外，但家世界最近几个月发生的事情实在太多。

　　2006年12月13日，天津家世界家居建材超市以7亿元的价格，将12家店面全盘卖给了美国第三大零售商家得宝，而家世界将把此次的出售资金主要用于偿还供应商货款及银行欠款上。

　　家世界家居出售之后，其在业界最富盛名的“洋董事会”被解散，9位洋高管团队撤离家世界，公司从内部提拔接任人员，高管阶层回归“本土化”。

　　在此次人事变动中，家世界董事长杜厦也顺势完成了家族传承，将自己的长子、原家世界战略筹划执行副总裁杜宇村推向了首席执行官的位置。

　　2007年初，有消息传杜厦开始推行股权回购计划，将从家居出售款中拿出一部分用于回收内部元老及员工股权。

　　2007年3月22日，华润(集团)有限公司放出消息，集团控股公司华润股份有限公司已经正式签署协议，收购天津家世界连锁超市有限公司全部股权，至此，风光一时的杜厦全面撤退。

　　究竟是什么原因让杜厦在短短的几个月时间里接连激进地改革？那个曾经言必称要与世界零售连锁巨头家乐福、沃尔玛一比高下的杜厦被什么打败了？

　　否认曾经的自己

　　是迫不得已还是有意为之？

　　三年前的杜厦意气风发，有一种要复兴中国零售商业的霸气。如今的杜厦正在否认曾经的自己，他原先所建立的种种公司制度正在被自己亲手埋葬。

　　如果与三年前的杜厦相比较，我们甚至会产生这样的错觉：这不是杜厦，至少这是另一个杜厦。

　　三年前坐在《英才》记者面前的杜厦指点江山，意气风发，有一种要复兴中国零售商业的霸气，而当时杜厦在家世界所推行的种种举措与如今完全相反。毫不客气地说，如今的杜厦正在否认曾经的自己，他原先所建立的种种公司制度正在被自己亲手埋葬。

　　当时的杜厦力图以一种有别于其他民营企业家的姿态来实现自己的抱负，他渴望完善科学的公司治理结构来使家世界走上正轨，他希望引入各种外部力量来对自己的权力进行制约，以防止个人化管理对企业带来的伤害，他甚至不惜稀释自己的股份来打造稳固的高层管理团队。

　　事实上，当时的杜厦也正是这么做的。在杜厦的努力下，张维迎曾被聘请为家世界的独立董事；在公司内部，一个超豪华的董事会队伍使得杜厦本人也不得不看别人的脸色行事；在股东结构上，杜厦拿出股份分给主要高管，因为他需要一个“利益共同体”，他需要股东们为自己的利益说话。至2006年底，家世界大约有280个股东，持有约39.99%的股份，其余股份为杜厦所持有；在职业化管理上，杜厦也做好了一切准备来迎接一个“真正的职业经理人”。

　　无疑，这是一个自带枷锁的杜厦，以牺牲自己的股份与权力为代价，来换取一个合理的公司制度结构。

　　而如今，张维迎已不再是家世界的独立董事，集团大厦二楼标有“独立董事”的办公室内空无一人，公司官方网站的“独立董事”栏无法链接。

　　洋董事会也不复存在，在家世界官方网站的“董事会”一栏中，我们只查询到杜厦、谷群、于鲲、张伟明四个董事的名字，除杜厦外，其余三位分别于1990年、1991年、1992年加入家世界连锁商业集团前身克瑞思集团。

　　在家世界网站的“管理团队”一栏中，我们查询到杜厦、杜宇村、王松、张福安、肖晖、邱宝燕、郑罡七位高管，其中杜宇村任家世界连锁商业集团有限公司首席执行官，王松任天津家世界连锁超市有限公司总裁，张福安任发展部资深副总裁，肖晖为人力资源与行政中心总经理，新加坡公民邱宝燕现任首席信息官，郑罡任运营执行副总。实际上，真正的职业经理人的位置，杜厦留给了其长子杜宇村。

　　在天津家世界总部大楼一层，《英才》记者亲眼看到了一份张贴在墙上的《关于支付股权转让价款的通知》，这是一份由集团董事会秘书处、集团财务中心、集团法务部、集团人力资源部联合发布的通知，落款时间为2007年2月28日。据此，杜厦回购公司高管股份的传闻也得到了证实。

　　那么，这几年来，杜厦遭遇了什么样的难题，使他一改初衷？

　　卖掉家世界

　　是生不逢时还是生正逢时？

　　卖掉家世界到底是经营错误的无奈之举，还是其十几年来的预谋呢？

　　“他是一个绝顶聪明的人，他的聪明在国内不多见。”走访几位熟知杜厦的人，我们得到的都是这样的评价。

　　“如果谁对家世界的发展有重大影响，除了杜厦本人应该不会再有别人。”这样的评语不仅仅显示了杜厦在家世界的权威，同时也隐藏着两个暗示。其一，即使在最近几年内家世界存在外界称道的规范董事会，但杜厦对家世界的发展走向仍然举足轻重；其二，家世界出现今天的局面，只能从杜厦身上找原因。

　　按照外界通行的说法，家世界家居之所以卖给家得宝，是家世界的资金困境所逼，是杜厦为了拯救家世界家乐综合超市，而不得不做的牺牲。因为在出售家世界家居之前，公司已经将位于太原、青岛、烟台、呼和浩特、包头等地区的9家超市转让给了山西美特好。事实上，这9家超市的出售仅仅是一个开头而已，2007年3月，华润股份对家世界超市的全盘收购彻底推翻了“杜厦卖家世界家居是为了拯救家世界家乐综合超市”的说法。

　　对于当初出售家世界家居的局面，杜厦曾公开声称“家世界在今后的发展中会以现有资金为基础，不会犯同样的经营错误。”

　　那么，杜厦口中所提到的“经营错误”指的是什么，是扩张太快吗？这显然与我们所熟悉的“杜厦风格”相矛盾。我们所了解到的杜厦，对于产业是理性和冷静的，在《英才》记者上次对杜厦的采访中，对于那些把多元化道路走得呼呼生风的企业，杜厦将其称之为“无知者无畏”，是一群机会主义者，是一群经不起时间考验的人。

　　在行动上，杜厦甚至主动停止了房地产开发，集中精力打造家世界零售连锁品牌。事实上，在产业上“做减法”是杜厦一贯的原则，譬如家世界的前身克瑞思曾涉足房地产、工业、文化和贸易等多个产业，但在杜厦的“现代零售产业”转型战略中，杜厦对产业进行了瘦身，最终在连锁商业领域确立了“家居”和“家乐”两大主力。

　　“不论是否盈利，只要影响我的主业、分散我的精力、分散我的资金、分散我的人才，我们就会毫不留情地把它砍掉。”这便是杜厦的产业选择原则。

　　遗憾的是，杜厦的专业化道路依旧坎坷，染上了多元化毛病一样的症状。在2006年，杜厦给家世界的发展速度定位为“控制在30%的增长”，其年度战略为“继续扩张”，“到2006年底，‘家超’将增加到75或76家店，‘家居’将增加到16到17家。”这是2006年3月杜厦为家世界所制定的扩张计划。

　　杜厦的扩张计划出台后不到半年，家世界连锁超市的总裁兼首席运营官保罗·休伯却不得不发表这样的演说：“家世界超市目前在资金调度上的确面临了困难和挑战，由于一些可控和不可控的因素，在过去被认为是正确的策略决定，结果变成了不明智的决定，过激的发展和决策的时机不佳，导致了流动资金的短缺。”

　　“杜厦是中国对商业本质看得最清醒的一批人之一”，这是财经学者姜汝祥对杜厦的评价，也就是说，以杜厦对商业的智慧和悟性，他不会忽视“速度需要实力来支撑”这个商业道理。

　　而按照当时的预期，杜厦也是有这个实力的。至少，家世界上市的说法在当时颇为流行，从各种细节来看，家世界上市的消息绝非空穴来风。例如，上市的时间表为2006年二季度，上市地点为香港，融资额约在39亿元内，承销商为花旗银行。

　　“只能说我们运气不太好。”在天津家世界总部办公楼里，杜厦的秘书李女士在与我们交谈中说，“好多企业上市都显得比较容易，等轮到我们时，整体的宏观环境就没那么好。”

　　“我其实很欣赏杜厦，假设在香港上市了，可能结果完全不是这样的，从这方面来说，运气真的有点不好。”一位原先在外资家居建材企业任中国区总裁的同行对于杜厦卖掉家世界家居感到有些惋惜。“杜厦非常有魄力，他是国内最早创立建材超市的，他把零售分散成家居、家乐，说明在这个行业很用心地种植一些、实现一些自己的东西。杜厦还很有勇气，作为一个民营企业家，他聘请了国际顶尖的人士，希望借助这些人的专业来实现愿望和理想。”

　　无论如何，卖掉一手所创建的家世界家居，杜厦神情落寞，在与家得宝的签约仪式上，杜厦那句“希望你们能善待我的员工”，让无数的人跟着失落。舆论也普遍认为杜厦出售家世界家居为无奈之举，实属下策。

　　但这样的观点却遭遇到了不同的声音，发出此声音的人是有着“中国家居建材业第一CEO”之称的王月。自杜厦创业一开始，两人就是亲密战友，一起创建了家世界家居，并一起共事10年之久，而且从出身上看，两人均出自南开大学，渊源极深。王月后来由于个人原因离开家世界，在北京帮助张宏伟创建了东方家园，出任北京东方家园总裁，离开东方家园之后又出任过百安居中国公司执行副总裁兼南方区总裁，后加盟香江集团帮助创建家福特。《英才》记者见到王月时，他递过来的名片已经是福建宝龙集团的副总裁。

　　“杜厦一开始就是在做资本，从建立的那一天开始就是为了卖，我太清楚了，从来没打算自己做。”王月语出惊人。

　　“这里面有一个很长的故事，杜厦是一个很了不起的人，1995年的春天，家世界家居就跟家得宝签了合作意向书，只是11年后才成交。”王月说当初与杜厦决定建建材超市，去国外学习的企业就是家得宝，“家世界家居每一个店从形式上就是家得宝的一个复制”。

　　而一位跟杜厦多年的挚交对《英才》记者也说了类似观点。“卖了对杜厦更安全，现在多少民营企业家出事。再说现在正是时候，能卖个好价钱。”

　　“卖了对杜厦更安全”，也许这一说法才能真正解释杜厦为什么会先后卖掉家世界家居以及家世界超市。

　　如果说杜厦身边的人看透了他内心的想法，那么家世界家居卖给家得宝就不再是人们口中所说的“下策”，相反，此次出售实现了杜厦一个10多年来的梦。而卖掉家世界超市则使得这个梦更加完美。

　　据王月介绍，在这10多年的时间里，一个名叫詹姆斯·英格利斯的人一直是家世界与家得宝之间的联系纽带，詹姆斯·英格利斯作为家得宝的创始人之一，曾力主家得宝进军中国，不幸的是，詹姆斯在家得宝的公司政治斗争中失势。王月说如果没有这样的意外，“家世界家居早就卖了”。

　　从行业特征上讲，王月认为杜厦这次出售家居也不是下策。“这个行业是没办法一下子赚到一大笔钱，来解决后来不断扩大的投资问题。选择这个行业就意味着要一直为资金流而奔波、努力、辛苦。卖给家得宝，我觉得他(杜厦)情况会好得多。”

　　解散洋高管团队

　　是水土不服还是家族宿命？

　　对洋高管的辞退是不是一种“通过实践来获得一种新的实践方式”，无法求证，但在最近的一次电视媒体节目中，推崇规范管理的杜厦开始称自己为“天津最大的个体户”，不再提及他那曾引以自傲的豪华管理团队。

　　“好的企业在竞争中成长，坏的企业在竞争中淘汰”。这是家世界有关自己“企业风格”的一句描述，仔细阅读家世界“企业风格”的文字，简直就是一篇命名为“竞争哲学”的战斗宣言，家世界企业风格总共为五句话，其余四句摘抄于下：

　　竞争不可避免，无论企业外部还是企业内部；

　　竞争并战胜对手是经营者的最大乐趣；

　　学会聪明的竞争技巧，在竞争中学习对手的长处，克服自己的短处；

　　在竞争的环境中，巩固“第一”的地位。

　　有意思的是，家世界在竞争的压力下积极扩张，却又在竞争的过程中输掉了自己，从这个角度来看，杜厦在竞争中被打败了。

　　然而在另一场关于公司内部改革的牌局中，我们却很难轻易判断谁赢谁输。

　　这是一次综合性改革，这次改革的结果就是使得原本看似科学制衡的公司治理结构被打破了，家世界又重新回到了“家天下”。洋董事会、洋高管、高管股份，这些看上去极具煽动性的因素将在家世界消失。而主持改革的操刀者就是杜厦。

　　“上市计划流产了，至少是暂时搁浅了，社会舆论公关活动宣告结束应该在预料之中，”一位不愿透露姓名的财经分析人士如此看待杜厦的改制。“香港证券市场对上市公司的监管有着更高的要求，它不仅需要好看的报表，还需要豪华的管理团队以及规范的董事会，家世界以前所打造的形象完全迎合了香港资本市场的需求。”

　　“人们永远不可能通过思考而形成一种新的实践习惯，而只能通过实践来获得一种新的实践方式。”这是《执行》一书中所讲到的道理，在姜汝祥看来，杜厦似乎更善于通过思考来获得“商业逻辑”。

　　事实上，对于经济学家、教授出身的杜厦来说，这是他很容易踩到的思维陷阱。接触过杜厦的人不难发现，杜厦始终保持有知识分子情结，习惯于用一种格言式的话语体系来表达观点，杜厦知识结构丰富，在理论造诣上不会输给一些知名的学者。

　　据此我们可以大胆地想象，杜厦那种对职业化管理的迷恋，对规范董事会的推崇，对科学股权结构的执着究竟来源于什么样的“商业逻辑”？

　　早在家世界刚刚对外宣扬它的豪华董事会时，业界就有过这样的质疑，认为这样的东西是否会适应国内的公司环境，说得小一点，这样的董事会在家世界内部能否寻找到市场，家世界能否为这样的董事会提供土壤，都是一个大问题。

　　杜厦的那位多年挚友也认为：“洋高管对中国问题，如不放在中国背景下解决会有问题。”

　　据了解，从2005年4月到2006年9月，家世界先后任命了二三十位包括执行副总裁在内的外籍高级管理人员。

　　对此，那位不愿透露姓名的外资家居建材企业中国区总裁认为，“应该借脑而不应该借手。应该吸取他们先进的知识、战略、规范，根据中国的特色加以整合，请实际的操盘手过来，他们的能力不容置疑，但文化上的差异远远大过技术上的差异，技术是相通的，但文化是无法相通的，他们不能很快地理解本土市场。”

　　如果这样的说法成立，那么杜厦显然是犯了一个错误，因为那些来自国外的业内知名人“他们会把自己当作救世主，但你要做救世主，你首先要懂这个世界”。

　　事实上，在家世界，洋高管与本土管理团队之间的冲突不可避免。洋高管的决策在本土管理团队的执行过程中遭遇到了消极的抵抗，直接影响到了执行力。“他们所拿到的薪金和福利就让中国这个团队不舒服，但你又不可能给他们同样的待遇。”

　　“在这种情形下需要解决一个问题，那就是洋高管与本土高管的分工问题。一般情况下，洋高管应该主要负责技术层面的东西，而在真正的管理上还是要实现本土化管理，这一点百安居就做得比较好，老外只是技术团队、经验团队，中国人是管理团队，这种中西合璧的团队才能双赢。”王月说。

　　那么这一次杜厦对洋高管的辞退是不是一种“通过实践来获得一种新的实践方式”，我们不得而知，但经过几年尝试的杜厦这次一定是实用主义占据了上风。在最近的一次电视媒体节目中，推崇规范管理的杜厦开始称自己为“天津最大的个体户”，不再提及他那曾引以自傲的豪华管理团队。

　　另一种分析意见认为，杜厦对洋高管的辞退是在为儿子扫清障碍，杜厦丰富的阅历以及特有的人格魅力使得他在与洋高管的沟通中游刃有余，但这很难保证28岁的杜宇村具备这样的能力，而对高管股份的回购也能在一定程度上集中股权，剥夺各股东的话语权，加强杜氏家族的统一管理。

　　不过，从杜厦如今卖掉家世界超市之举来看，所有的集权和回归只不过是为了更好地“解散”, 聪明的杜厦。

　　
　　并购是下策？

　　家电连锁业的并购故事从陈晓讲起。

　　陈晓，永乐电器创始人，现在的身份是新国美总裁，中国家电连锁行业很多故事情节的更迭，都离不开这位现年48岁的上海人。陈晓是家电连锁业扩张的“冒进者”，又是一位十足的“搅局者”，他甚至被业内同行称之为“行业的罪人”。

　　一切事出有因。时间所产生的差距使得陈晓自投身家电连锁经营以来，就注定是一个“追赶者”。

　　10年前，陈晓在上海创办永乐时，大中电器创始人张大中已经在这个行业耕耘了14年，距黄光裕兄弟在北京珠市口大街创下“国美”9年，离张近东在南京宁海路创建苏宁电器6年。

　　在追赶者陈晓眼里，没有什么比速度更重要。创业6年之后的2002年，已经在上海站稳脚跟的永乐开始在家电连锁这个舞台上寻找最适合自己的角色。此年，44岁的陈晓以一种外交官式的策略，发起了一个被外界称之为“中永通泰”的采购联盟，根据联盟协议，永乐与北京大中、河南通利、山东雅泰、成都百货等家电流通企业达成“互不介入”的和平条款。

　　没有人知道这个“和平条款”缔造者陈晓的心思，因为忽略了追赶者的野心。永乐怀柔政策的背后是并购的大棒。

　　在接下来的几年时间里，永乐收购了广州东泽电器，与成都百货各出资50%成立合资公司，收购了闽灿坤(200512)、厦门思文以及河南通利。通过一系列的并购，2005年第三季度，永乐在家电连锁行业位居第三，紧跟国美、苏宁之后。

　　但行业“探花郎”并不是陈晓所追求的目标，陈晓已经启动的并购战车难以停下来。2005年12月11日，永乐电器与大中电器共同签署了一份框架合作草案，约定双方共同出资组建新的合资公司。

　　然而，这一次陈晓遇到了麻烦。2006年8月15日，大中电器公开对媒体表示“已向永乐方面发出解约请求”，9月4日，大中电器向永乐发出终止合作的律师函。

　　而最终的结果是，永乐不但没有如愿整合大中，相反自己倒被财大气粗的国美收编。

　　在这里简单回顾永乐所走过的道路，其目的是为了弄清永乐的发展脉络以及其当家人陈晓的经营思路。我们不难发现，并购是陈晓最为常用的战术，在一份来自东美证券的资料中，永乐2005年营业额及盈利分别增长48.1%及51.3%，但这一增长率大都是依靠吞并其他对手份额而得。

　　一位不愿透露姓名的业内观察家在接受采访时对陈晓有如下评价：“陈晓在永乐的发展上显得过于急躁，步子走得太快，忽略了前面为其埋伏的一张张网。大中是一张具有很多不确定性风险的网，与摩根的对赌协议是一张类似于陷阱的网，而国美是一张等待捕获永乐的网。”

　　苏宁电器创始人张近东对于并购持一种谨慎偏保守的态度，认为“并购是下策，是迫不得已”。事实上，有关“并购是下策”的说法，苏宁总裁孙为民在公开场合也有过阐述。

　　“我们这几年可能更多依赖于自己建店的方式去发展，这里面一个是成本问题，我们觉得自己开店成本更低；第二，我们觉得在收购一些企业的时候，付出的代价除了资本，还有管理和控制成本，对于这些问题我们没有把握吧。”张近东对《英才》记者说。

　　苏宁不积极并购的另一个原因是觉得在当前阶段，真正值得去收购的企业，能够给苏宁带来效益的企业不多。“我们不想买一个给苏宁带来一种大的风险的企业。我觉得机会太多，可以慢一点，我不会选择激进的，怕消化不了。”

　　尽管用了大量谨慎的词汇来表达对并购的态度，但张近东仍强调苏宁从来不会去回避，或排斥用一些激进的快速的方式去实现店面发展的目标，“并购是一个解决店面资源的问题，如果是为了减少对手而并购，我想市场永远都会存在这种对手，肯定不能消灭竞争。”

　　国美当家人黄光裕就没有这样的顾虑，要不他就不会面对前车之鉴的永乐而将其收入麾下。2006年11月22日，黄光裕宣布国美永乐正式合并成功，拥有900家门店的国内最大家电连锁集团——新国美集团正式成立。

　　而就在新国美宣告成立的前一天，投资银行美林却下调了国美电器评级，由原来的“买入”下调至“中性”，称“国美电器长期应受益于合并中国永乐，以提升整体协同效益，然而有关整合需时，又因营运环境转差及整合的复杂性，过程比预期中困难，因此调降其评级”。

　　规模就经济？

　　有一个经济学理论在家电连锁业几乎形成了共识，那就是“规模经济”，至少在行动上各家电连锁巨头都在依循这一法则行事。

　　无论是大肆收购，还是积极自行扩张店面，其原始驱动力都离不开规模经济。家电连锁巨头们有理由相信，惟有进行“开店大比拼”，既有的竞争格局才有可能被打破，才有可能相互渗透进入对方的市场。

　　巨头们还有另一个秘而不宣的共识，那就是新增店面只是从表面上维系着每家公司销售收入的繁荣，但单店利润的迅速下滑、每平方米收入的锐减是整个行业扩张过程中的通病。

　　这种虚假的繁荣引出了另一个相反的经济原理，即规模不经济。譬如，美林对国美的评价报告中就认为“其2006年第三季度业绩表现逊于预期，同店增长同比滑落1.9%，而销售成本却上涨200基点”。

　　但这丝毫不影响家电连锁企业扩张店面的热情。新国美成立时，黄光裕就喊出了900家的惊人数据。

　　而这样的数据无疑会对整个行业造成新的压力——当对手在奋力奔跑时，稍作停留是一种奢侈。据苏宁电器股份有限公司2006年第三季度报告显示：2006年7-9月，公司新开连锁店32家，置换连锁店2家，公司连锁店面总数达316家，较上年同期增长了59.44%。

　　但即便如此，差距仍不容忽视。在采访中，孙为民承认“有一定的压力”，“但实质的压力不大”。孙为民的理由有两个：第一，店面越多，资源配置上的浪费就多，重叠的东西就越多；第二，从结构上分析，由于规模的扩大牵涉到二级、三级城市，店面多成本代价也不会低，造成规模不经济。

　　“对外行来说，数目可以吓唬人，给人造成心理压力；但对内行来说，店面数量多对企业本身的压力也许超过了给对手带来的压力，包袱很大。我们不仅要发展店面，更要在管理整合上、物流平台搭建上做更多的事情。”孙为民说。

　　孙为民的说法不知是否代表了苏宁的一种态度？而暗中角力的巨头们是不会轻易放慢扩张步伐的，要比的就是谁能撑到最后，不倒下。

　　但这样的热情能持续多久？这是一个谜。

  这是一个谁也输不起的牌局，谁也不知道，决定胜负的那张底牌是什么。

　　没有谁愿离开牌桌。按苏宁董事长张近东的说法，这是没有终点的马拉松，有人在前面，但他并不是第一，只是阶段性领先。“我们从来不说我们是老大，但是也绝对没有说我们是老二。  ”每个人都想当老大，老大只有一个，而赌徒心理的基点在于：我就是那个老大。

　　没有谁敢离开牌桌。“做不大规模就死”，确确实实是这个行业的命门。如果不继续扩张，容易渐失在产业链上的话语权，被对手超越，最后可能沦为被收购对象。但是，“扩张—利润下滑—再扩张”的怪圈，已经成为头顶上的达摩克利斯剑。做不大就死，做大了也有可能死。没有谁坐得安稳。

　　2006年的中国零售业乱象，让人看得有些眼晕，先是7月，国美发飙，并购永乐，市场大震动；9月，大中电器反攻，向永乐发出终止合作的律师函；11月，国美电器发布公告，“公司主席黄光裕正协助政府机关调查”，舆论哗然；12月，跨国家电零售巨头百思买继合资五星电器之后，在上海开设了其进入中国后的第一家门店。同时，由于连锁商与家电厂商之间的利益矛盾升温，厂商纷纷自建渠道。

　　在这个热闹的行业里，上演过价格大战，诞生过中国首富，暴露过资本原罪，凸显过发展瓶颈。巨头们面前是十字路口，而“渠道霸权”建在沙滩上。

　　回首向来萧瑟处，这个行业一直没有摆脱以低价为主导的同质化竞争困境。从2003年开始，国内家电连锁业才进入快速发展期，虽然在一、二线城市中占据了绝对优势，但从全国来看，家电市场一年的规模在5000亿元左右，而家电连锁所占市场份额还不到30%，与欧美家电连锁60%以上的市场份额相比，我国家电零售业的市场竞争才刚刚开始。

　　低水平竞争在市场发展初期难免。问题是，为什么人们一说到这个行业的扩张，就要用“疯狂”来形容？为什么并购之后反倒被投资机构下调评级？为什么引入海外财务投资者难逃被其玩弄之嫌？为什么数据之外实业本身的发展有限？

　　稳健的张近东拒绝激进，但并不掩饰他的野心。对于他，人们同样有很多问题：为什么拒绝境外财务投资者？为什么要稀释自己的股份，把股权分给高管，而不像其他行业巨头一样把股权牢牢握在手里？为什么要为企业内部的团队管理注入“血缘”？

　　牌局也许正在起变化。

    两杯咖啡，一个疯狂的行业，一个陈旧的话题。这是《英才》记者与张近东对话的全部。

　　张近东没有往咖啡里搁糖和奶，黑咖啡是张近东的选择，正如他所选择的行业。浓香与苦涩是味道的全部。

　　“这是一个不能投机的行业，必须是一步一步地积累，要坚持每一步踏踏实实，真的是需要时间和耐力。”投身家电零售业16年的张近东为行业如此素描。

　　与张近东对话，很难感受到他的激情。他的欲望、抱负和野心总是被他谨慎的话语体系所掩盖，中庸得让人怀疑。即便偶尔出现“惊心动魄”的表述，也总是被他紧跟其后的“但是”、“然而”所化解。“理性”是采访中张近东说得最多的词汇，而始终停留在他脸部的微笑，又让人很难怀疑他的诚恳。

　　描写张近东很难，热闹喧嚣的行业氛围铸就了他不张扬的心态；描写苏宁也很难，因为它被描绘得太多。

　　资本血缘论

　　　　在苏宁内部，有两个现象很值得关注。

　　其一，作为民营企业，张近东不断稀释自己的股份，采用规范的股权激励方式。以苏宁上市之初公布的数据为例，当时直接、间接持有股权的苏宁高管共有7人，其中5人名列苏宁十大股东之列，6人持股市值超过1亿元。苏宁电器(45.40,1.92,4.42%)总裁孙为民未直接持有上市公司股权，但由于其掌控上市公司第二大股东江苏苏宁电器有限公司18%的股权，因此间接持有306万股。而对于苏宁分公司高管，张近东也采取赠予股份的办法，如苏宁华北总监范志军就拥有北京苏宁25%的股份。

　　其二，在苏宁高管中，没有出现张近东的亲戚和家属。

　　对待血缘，张近东有自己的理解。“我们那个年代虽然没有计划生育，但父母也没有给我50个兄弟姐妹，就算有，能不能对我的持续发展提供所需的人才也值得怀疑。如果用血缘这种方法，我认为是不可能的，我们惟有建立组织，建立一个制度。”

　　“如果我用个人的能力，可以赚一个亿，可能100%是我的；但我用十个人的时候，我们可能赚到十个亿，可能我只有10%，我同样是一个亿，但我们的事业变大了。”

　　在张近东看来，怎样把事业和物质利益相结合，怎样把物质和价值相结合，是企业家所面临的重大课题。“企业的内部团队管理也需要血缘，但这个血缘是一种价值观和理念。”张近东说只有当企业有了共同的价值观，企业才能不断形成文化，创业者的个性才能逐步聚起一个团队，然后再在这个基础上去优化，就有了理念。

　　关于血缘，张近东的故事还远不止这些，其早年与兄长张桂平一同创业，之后分家各自发展的故事在坊间流传甚广。

　　“从表象看，这是兄弟分家，实际上每个人有自己对市场或者工作的一些爱好，我们只是一种产业选择，一种产业分工而已。”张近东强调当初的分手并不是缘于他对血缘的谨慎态度，而仅仅是一种产业选择。“当初并没有想那么多，想那么远。”

　　值得一提的是，张桂平所投身的房地产业是当前国内最为赚钱，甚至让人嫉妒的行业，而事实上张桂平的事业不在张近东之下。对于如此近距离的诱惑，张近东是否对薄利的家电零售业有过动摇？

　　“房地产行业确实有很大的利润空间，甚至有暴利现象，我相信大家都想赚最简单最快的钱，这是人的本性，但中国有一句话是‘行行出状元’，今天看我们苏宁电器，我觉得也不错。我相信像万科这样的企业苏宁最多两年就可以超越它，但是我如果转做房地产，我哪年能超过万科？”

　　资本血统论

　　　在企业血缘上，张近东则把苏宁打造成当前行业内“血统”纯正的民族家电连锁企业，据了解，苏宁电器的前十大流通股股东大多是本土基金，属于典型的内资企业。而国美、永乐当初为了在香港上市，曾先后有过在百慕大群岛、开曼群岛注册外资企业，以红筹的方式实现上市的经历，另外，国美、永乐还引入了像摩根、华平这样的境外投资者。相比之下，苏宁选择在国内中小企业板上市，也没有境外的投资机构在上市前入驻。

　　苏宁总裁孙为民在接受《英才》记者采访时说，苏宁在上市之前有非常多的境外投资者找过他们，并极力推荐苏宁去香港上市，但在孙为民看来，去香港上市也许会给苏宁提供很多作秀的噱头，然而“苏宁在资本运作上不愿意花过多的精力，我们是做实业的，我们把实业做好就对得起投资者了，也许苏宁不够时尚，过于传统。”

　　据孙为民介绍，当初苏宁在香港主板和国内中小企业板之间进行选择时，之所以选择后者，有三个理由：其一，苏宁主要在内地市场发展，这是公司早在2001年就做出的规划；其二，内地上市公司的社会化监督也日趋规范，这足以促使苏宁在监督之下优化公司内部管理；其三，“狭隘的民族主义”使得苏宁不愿意在境外上市。

　　为什么会拒绝资本实力强大的境外投资者？这样的战略取舍会使苏宁处于什么样的竞争态势？毕竟，在家电连锁行业并购频发的背景之下，行业内已经开始传出这样的声音：“家电连锁业竞争的关键已经不再是经营能力，而是融资能力。产品市场的较量最终将在资本市场上决出输赢。”

　　事实上，这样的论调占据了主流。无论是自建店扩张还是并购扩张，都需要强大的资金支持，这是一条不破的真理，因此融资的作用被提到从未有过的高度。

　　正是在这样的思维主导下，国美于2004年在香港上市；同年，苏宁电器挤进了国内的中小企业版；次年底，永乐电器成功登陆香港主板。

　　也就是说，同为上市公司，苏宁的资本优势会在其对境外投资者态度问题上大打折扣，譬如，业内有评论人士认为，苏宁对并购的保守是源于资金链的薄弱，其原因有两个：第一，中小企业板的融资规模有限，且在整体融资环境上与香港主板有差距；第二，与国美以及原先的永乐相比，苏宁没有引入实力强大的境外财务投资者。

　　对此，孙为民认为，苏宁对境外财务投资者没有需求，“也没有人有资格跟我们来谈这个事情。我们也‘卖身’，但我们在既有的上市公司框架内稀释我们的股份，来换得社会资本的进入。”孙为民介绍说，苏宁在资本市场上的再融资进展顺利，“2006年6月我们的再融资规模有12个亿，下一次也许会更大。而且我们的市值上周末(2006年12月8日)为296亿，而国美是130多亿，永乐大致50来亿，我们比他们多近100亿。”孙为民认为以上两个数据足以说明苏宁的资本优势。

　　另据了解，苏宁电器在二级市场上也有境外投资者的进入，只不过进入的情况有别于摩根投资永乐，“我们不是很清楚他们的身份，但由于进入的方式不同，他们不可能影响到我们的经营管理，而不像类似于风险投资的境外投资者，他们的资本投资规划一进入就想好了，进入时就想到了怎样退出。”

　　毕竟任何事物都存在两个方面，不难理解，苏宁对境外财务投资者的谨慎是有着现实的考虑。张近东在与《英才》记者的对话中，不断地重申渠道的价值以及行业的价值，再三流露出做家电零售实业的心态，强调“流通平台”的价值。

　　而事实上，境外投资者的介入，在一定程度上有将本土企业家所创造的流通平台沦为赚钱工具的嫌疑，而在这种投资机构赚钱套现的过程中，实业本身的发展并不明显。毕竟，这群慷慨的投资者被冠以“财务投资者”的名号。

　　资本本性论

　　　一切正如一位分析师所描绘的那样，家电连锁企业奔跑的路途中，境外投资机构是一张网，它既可以网络力量，又能够形成阻力。对外来投资的运用之妙全仰仗于借力打力之道，而又不被其所伤。

　　永乐引入境外投资者的案例就是一部鲜活的商业教材。2005年1月永乐从摩根融得5000万美元，稀释股份27.36%。由于投资者要考虑最为划算的退出方式，在境外投资入驻后的几个月时间里，永乐凭借资金支持在全国布点造势，以达到上市要求。从时间上看，永乐登陆香港主板距摩根介入仅9个月时间。2005年10月，永乐在香港主板市场以每股2.25元港币发行，摩根成为主承销商，在赚取股权增值的同时，获得大笔承销费用。

　　再看看入驻永乐后的境外投资者是如何赚钱的。

　　到了2006年，此时的摩根开始增持大量永乐股票。4月21日，永乐公布消息称将收购大中电器，永乐股价借此攀升至4.30港元，创上市以来新高，而4月正是摩根6个月禁售期结束之际，于是摩根开始顺理成章地减持和套现永乐股票。

　　据当时的报道称，摩根在套现永乐股票的同时，还联络了一些国际投行运用资本运作技巧，造成永乐股价狂跌。从永乐发布收购大中消息开始，不到半个月的时间，永乐股价便经历了“新高”到“新低”的起落。而此时的境外投资者却已经将目光转向了国美，开始增持国美股票，一场更大的收购案呼之欲出。这也难怪时至今日，仍还有人怀疑当初的永乐、大中合资是不是一场有预谋的“资本策划”。

　　2006年7月26日，国美与永乐宣布合并的消息公布，国美股价与低迷的永乐股价开始攀升，摩根套现国美、永乐股票的计划如期进行。

　　可以毫不夸张地说，境外投资者在短短一年半时间里的获取远超过10亿港币的收益，与永乐、国美的实业增长并没有太大的关系，一些策划出来的“利好”消息便足以促使股价飙升。但这样的热闹喧嚣真正带给永乐的又是什么？

　　财务投资者所带来的大量资金确实能够满足企业在战术上的需求，然而我们的企业家常挂在嘴上的战略呢？陈晓苦心经营的永乐难道在战略上就是为国美所准备的？

　　“资本与实业是两个不同的专业，我们不能责怪财务投资者，这是他们的本性。所以我们做实业的就要不断地掂量自己，资本能满足我们什么？”对于永乐的结局，孙为民如是说。

　　在采访中，张近东也时常提到“控制能力”和“把握”，这应该是他面对并购和境外投资者时最准确的心态。

　　从这个层面上说，孙为民口中苏宁“狭隘的民族主义”也正是苏宁安全、稳健发展的有效保障，因为这种纯正的资本血统也成就了苏宁“失之东隅，得之桑榆”的故事。

　　2006年8月，国家开发银行与苏宁电器正式签署意向性协议，向苏宁电器提供支持规模为8亿元的首期贷款启动额度，此举是国家开发银行首次向民营流通业进行战略投资。因为从资本血缘上看，苏宁电器是惟一有能力抗御国外资本控制中国家电零售业的主力军。

一场不大不小的雪在今天降临。

在上班的路上，出租车里的收音机讲得都是有关雪的故事，很难想象，冰冷的雪花有如此的温暖。

一直就没弄明白，为什么雪有这么多的故事。一场大雨过后就不会有如此多关于雨的讨论；晴天更惨，最多也就是小学生在写作文时来一个“晴空万里”，或者是“万里无云”。

乌云和大风是用来形容反动派张牙舞爪的，譬如，反动派包围云周西村，刘胡兰英勇就义时，当时就“天空乌云翻滚”；大雨也是糟糕的东西，连流行的歌词里都说“分手总要在雨天”，这充分说明分手也是要看天气的，大晴天的说分手，脑子一定有问题。

大雾也不是个好东西，原本朦朦胧胧的东西是很容易被诗人借用来表达情感的，但大雾总是伴随着汽车追尾和高速公路封路，是个不祥的玩意。

闪电很打雷也不是好东西，此时总是会有一张看不清面孔的黑影出现，不是凶杀就是强奸，要么就是自杀，反正没什么好事。

雪就不同了，总是有一些浪漫，或者是浪漫的遗憾，就连不浪漫的农民伯伯都喜欢雪，小麦盖雪被，来年枕着馒头睡，想着就美。

但这仍然无法解释为什么雪有这么多故事。难道是因为她终年在珠穆郎玛峰上守望着勇敢的攀登者，或者因为她在阿尔卑斯山上见证过十字军的东征，又或者因为她守侯在富士山顶独享樱花的烂漫-------。

认识一个经常写作的朋友，也经常看他的文章。这位朋友说他一直对叙述雪保持着某种生理性的反感，认为“雪就是雪啊，出去看看就知道了，谁要是把雪变成了文字，那才是真正的愚蠢。”

当然这又是一个关于雪的故事，我的这位朋友读高中的时候，语文老师布置了一个“雪”的命题作文，而这位仁兄则一闭上眼睛就联想到一个穿黄衣服的女人从雪地里走过。

仁兄最后的结果就是挨批，认为作文跑题，没有突出雪的意义。我阅读这个故事时觉得很好笑，都上高中了，联想到穿黄衣服的女人应该不算过分，甚至连性早熟都谈不上，就算是联想到没穿衣服的女人躺在雪地里，也是情理中事。后来我开玩笑地批评这位仁兄，当初真不应该给那个在雪地里穿行的女人穿上一件黄衣服。我甚至怀疑当初他挨批，就是因为他意淫得不够彻底，把好端端的一场雪给糟蹋了。

我这么说是有道理的，因为我实在想象不出“雪的意义”是什么，雪茄就是雪茄，香烟就是香烟，钢笔就是钢笔，雪就是雪。只是在我们的记忆中，雪跟某一种刻骨铭心的东西重合了，我们今天也许无法还原当时的情景，有时也不敢正视那刻骨铭心的东西，所以就干脆用雪来代替吧，谁叫雪那么眩目，那么纯洁呢。

就像听到一首特别喜欢的老歌，其实心里并不是特别喜欢这首歌，只是当旋律响起的时候，我们又回到了一个未曾实现的梦里，那旋律像誓言，像亲吻，像拥抱，像哭泣。

所以啊，我们真正喜欢的不是某一首歌，我们也不是如此地喜欢雪，我们是在留恋自己的一个梦，一个跟雪有关的梦。

收音机里还在继续讲述雪的故事，说一个小女孩从香港特意跑到北京来看雪，而她却在昨天乘飞机离开了北京。听起来真替她感到遗憾，不就是一场雪么，怎么就跟遗憾联系起来了呢，因为这也是一个梦，未曾实现的梦.

很多人跟我打招呼都非常大声地叫我帅哥，我知道他们都没有讲真话。

老婆曾很认真地给大学同班男生进行“丑帅排序”，然后祝贺我名列前茅，并尊称我为“大王”，意思是说，只要我出马，那就是最丑了。

以前不怎么相信社会的包容性，但当社会开始公然地讨论“丑男吃香”时，我觉得社会还是很温暖的，很接纳我们这样的弱势群体。

社会心理的微妙变化也促进了汉语言的发展，“帅”字太挑剔，于是“酷”字立马走俏。

我原先是不酷的，其实说“面”更为贴切。后来我仔细一琢磨，“酷”和“面”其实差别不大，就是深沉地不说话，很容易蒙混过关。于是我开始装酷。

以前的发型给我的装酷计划造成了巨大困难，三七开的偏分发型实在是有点掉渣。留了短发之后，再加上青春豆在脸上所留下的月球表面式的凹凸，咋一看还真有点杀手的气派。一个字，酷毙了！

自从改变形象之后，我接连获得了以下殊荣称号：酷哥，帅哥，老大，黑社会老大，流氓、混混、痞子。当然，也有人很客气地直接叫我傻逼。

不管怎样，我混进了酷哥的队伍，在酷哥吃香的社会大环境下蹭吃蹭喝，见到美女时就很不屑地瞟一眼，效果出奇地好，这一招一般人我还真不想告诉他。

大多数女人精心地装扮并不是给男朋友或老公看的，而是给除男朋友或老公之外的人看的，早上一出门就开始启动“流量统计”和“回头率统计”，晚上回家清点战果。在这样的情况下，直勾勾的眼神是没什么用的，点击的路人用户实在是太多了，数据库根本做不到精确管理。相反，那些视美女如无物的酷哥，倒是会让她们花点心思琢磨一下，能有幸在美女的脑海里小住个三五天。

病从口入，祸从口出，其实有没有脑子这一天大的机密大多也是由“口”出卖的。所以，深沉地装酷，惜字如金可以使自己的智商处于加密状态，而装酷时略做思考状的眼神和坐姿则可以很容易地把自己包装成一个成熟而又有深度的男人。

很多人都不知道，其实酷是被丑逼出来的，如果天生是一个帅哥，他都巴不得站到一个全世界都能看到的位置，展示自己的身材和脸蛋，那张在玉兰油呵护下的面孔往往有着女人的娇媚，你说同性恋是不是也被这样折磨出来的呢？

丑男就不同了，首先，在五官的组装上就花了很多的心思，一般都是以惊天地，泣鬼神这样的高标准来要求自己：脑袋与脖子不成比例，经常值夜班的鼻子不是太大就是往下塌陷------，反正人往那一站，总是会有一种对旁人的震慑力，怎么看怎么难看。

美女是爱帅哥的，潘金莲那小妮子长得据书中描写就很标致，而西门庆也是俊郎的帅哥坯子，所以西门庆往楼上的潘金莲一回眸，潘这小女子就受不了了。按道理上说，做药材生意的西门庆不一定就比搞餐饮业的武大郎牛逼多少，其中最大的原因就是武大郎没有装酷，整天在街上吆喝，家长里短地打招呼，根本就没理解酷的真谛。
说到小帅哥西门庆与美女潘金莲的风流韵事，很有跑题的嫌疑。明明是在话丑男，为何还要半道搬出一个卖药的帅哥，给丑男们添堵。

各位看官，我敢向毛主席保证，我的阶级立场还是坚定地站在自己同类这边的，拿西门庆出来说事，还外带一个潘金莲，无非是想让文章增加一点奸情和性的元素，给看官一点想象的空间，在无心工作的年底想点好事。

接着说丑男。

如果说家有丑妻是个宝，估计有人就要开骂了，所以在这里我就不再没事找抽了。那我们商量商量，你说家有丑夫是不是个宝呢？先别发火，研究研究嘛！

先探讨一下“丑男吃香”问题。其实对于这个话题，我一直以来都半信半疑，只不过说的人多了，我就姑且把它当作是真理，至少是暂时的真理。不过，丑男们先别高兴得过早。

按照我的理解，丑男吃香只不过是爱情、婚姻实用主义的产物，是女人们对现实的一种妥协。女人从爱玫瑰转变为爱大白菜，大白菜没理由乐得没谱。

面对丑男和帅哥两种商品（注：姑且比做商品；另注：请注意，我把丑男排前面了）。根据经济学的原理，生产一位丑男与生产一名帅哥所花费的“社会必要劳动时间”并没有很大的差异，也就是一个男人释放出一粒幸运精子所付出的劳动：从时间上看，30分钟已经算是精耕细作了；从能量消耗上看，也就是0.00000007卡路里，记得有人曾对此能量进行过比较，也就是放个响屁所耗费的热量。而对于孕育的女方来说，耗时为10月，消耗能量为80000卡路里。

商品的价值是由生产它所耗费的社会必要劳动时间决定的，不管是丑男还是帅哥，在价值上并无差异，都可以还原为：30分钟+10月+0.00000007卡路里+80000卡路里。

再说说价格，价格是价值的货币体现，无论说丑男吃香，还是说帅哥走俏，意思都可以表述为“价格高”。既然丑男与帅哥的价值相当，为什么在价格表现上有牛逼和傻逼之分呢？

经济学上又说了，价值决定价格，价格受供求关系的影响。所以，影响丑男吃香还是帅哥走俏的最主要因素就是“供求关系”，而这一供求关系完全取决于女人的需求，在供给恒定的情况下，男人为了顺利出售，跳楼大甩卖的事情常有发生。

帅哥走俏，是因为女人对帅哥的需求很大，就算帅哥的返修率很高，要经常保养维护，女人们仍然坚定地喜欢帅哥这一商品，毕竟这东西拿得出手，不寒碜人。在这样的市场环境下，那些大帅甚至小帅小帅的都被一抢而空。那时候我还年轻，还属于学校里的男人半成品，看不出帅还是丑。

“光帅有个屁用啊”，若干年后，一批曾经踊跃抢购帅哥的女性消费者发出了这样的反馈信息。并指出该商品有以下几个缺陷：其一，自以为自己帅，整天在大街猎艳，在商品所有权归属问题上永远处于不确定状态；其二，由于帅的缘故，商品在出厂早期就被频繁试用，注明30年的使用寿命只有10多年；其三，跟买月饼一个道理，明明花了大价钱，却只买了一个华丽的包装；等等。

文字是一个很奇妙的东西，有时候你完全不用改变自己的观点，只要你善于驾驭文字，换一种说法，或者举一个恰当的例子，原先的反对者就会变成支持者。

经济学家张维迎就具备这样的能力。譬如，今年春节过后一篇名为《理性思考中国改革》的文章就赢得了不少反对者的喝彩。而在此之前，张维迎更多地是处于“被拷问”状态。

 “对一个民族来说，大众情绪是一种血性，有它的价值，但仅有情绪是不够的，我们必须学会理性思考，因为仅靠情绪发泄不能解决我们面临的问题”。在张维迎的开篇之词中，同样存在原先就遭受讨伐的“精英思维”和“主流意识”，但他并没有完全排斥“大众情绪”。

相比之下，经济学家刘吉的文字驾驭就逊色许多，在一篇题为《科学地对待经济学家》的文章中，一句“严格科学地调查经济学家公信力的公众对象不是阿猫阿狗都可以的”。让刘吉陷入了被民众围攻的境地。

仔细分析张维迎、刘吉对大众评论经济学的态度，其实并无太大的差异，都是在维护一种主流话语权，然而刘吉的“阿猫阿狗” 与张维迎的“大众情绪是一种血性”则相去甚远。张维迎得到了支持和谅解，而刘吉得到更多的是板砖。

台湾女作家龙应台也是一个“精英文化”的崇拜者，在她看来，最贴近大众的文化一定是最平庸的文化品位。龙应台甚至认为严复翻译的《论自由》中对自由的解释是有所遗漏的，应该在“一不为古人所欺，二不为权势所屈”之后加上一条：“三不为群众所惑”。

说实话，龙应台的精英思维是很伤“群众”感情的。但是，龙应台是一位作家，她完全有信心用文字来让读者信服。在龙应台所描绘的18世纪魏玛公国中，正是因为宫廷对歌德、维兰德，席勒的重视，才导致了魏玛的文化繁荣。“魏玛要以公民投票来决定是否聘请歌德和席勒，投票的结果会是什么呢？”

在这里用这么多铺垫来罗列张维迎、刘吉以及龙应台，其实主要是想讲两点感受。首先讲点虚的，那就是学者语言艺术。鉴于我所从事的传媒行业习惯，什么事情都考究观察角度和立意包装，所以也奉劝学者们在不违背良心和学术观点的前提下，考究一下语言艺术，以减少和避免中国经济学界动辄吵架骂街，媒体起哄，业内隔三差五“经济学家人口普查”的局面，搞得学术界看似热闹，其实跟村妇之间吵架没什么区别。再者，如果知名的学者输在语文不及格上也是件很不划算的事。

我要阐述的第二个观点是，上述学者思维意识中的精英文化倾向也许是有它的道理的。譬如，如果按照龙应台对魏玛文学的假设类推，我们的经济学家如果以公民投票来选举又会是一个什么样的结果？相信其选举结果很有可能是2005年超级女生年度总冠军李宇春，就连一向在民众中呼声很高的郎咸平估计都会被PK掉。

因此，在我看来，民主更多的是一个政治层面的东西，在这个政治家们精心设计的“以多欺少”的游戏规则里，很多先天性因素是不太适合在学术界、经济界推广的。再比如美国明尼苏达大学管理学院王一江教授就曾以回归前的香港、韩国以及台湾为例，指出“民主并不是经济发展的必要前提”。

同理，民主在学术界也应该慎用，试想如果有一天我们对经济学家的评论从互联网扩大到广大乡村，到那时学者们恐怕又得戴上“臭老九”的帽子了。

有一天下班在电梯里碰到两个时尚中年女人，不经意间听到她们关于“枪支管理”的对话，大意如下：一个说，“中国严格的枪支管理制度真好，让人觉得安全，要不城里那么多农民工，要是有枪怎么办？”，另一个补充道，“对啊，还有几亿农民呢！”

出了电梯以后我一直就想，她们凭什么就断定枪支一旦失控，城市里的农民工或乡村里的农民是最大的危险份子？这是不是另一种社会心理——仇贫。

最近几年，“仇富”这个词一直很流行，曾引起过社会舆论的广泛讨论。在一片对“原罪”的讨伐声中，富人们开始变得不安，既而变得低调，变成了一个众多学者为之呼吁要对其增加保护的弱势群体。

这样的社会心理有着很复杂的原因，在我们所受的政治经济学教育中，资本不是一个天使。“资本来到世间，从头到脚，每个毛孔都滴着血和肮脏的东西”，这也许就是“原罪论”的理论渊源。

在历史沿袭中，我们有过工商业的改造，割过资本主义的尾巴。但在历史的不断演进中，我们今天谈论更多的是“资本意志”。在这样的转型中，很多人感觉到了不适应，而“仇富”则是这种“不适应症”的伴随症状。

富人和穷人是一对矛盾，最近华远地产的任志强和潘石屹就在有关“富人区”和“穷人区”的划分问题上互相拍板砖并引起广泛讨论。其实这个问题在早期的政策指导上就有所体现，譬如在“让一部分人先富起来”的背后就有“消除两极分化，最终达到共同富裕”的说法。但是在经济的发展过程中，没有人知道这种“贫富差距”到底有多大的张力。

在经济学中，基尼系数是衡量收入差距是否影响经济健康发展的重要指标，在改革开放前，我国的基尼系数为0.16，2002年我国的基尼系数达到了0.454，2003年为0.458，2004年超过了0.465，而中国目前的基尼系数是0.47。如果按照国际公认警戒线为0.4的说法，这四年来一路攀升的基尼系数已经是一个危险的信号。

这一信号给现实的一个提示就是“仇富”，这是一个已经暴露出来的问题。然而，任何问题都有它的两面性，如果我们的政策和舆论过多地考虑已经显现出来的“仇富”，而忽略暗藏在社会心理中的“仇贫”情绪，我认为其社会负面影响力不会亚于“仇富”。

在我们今天的社会结构中，商业被放到了一个很高的位置，大大小小的富豪排行榜，形形色色的财富故事，这一切都在渲染财富的力量，同时也是我们国家社会性商业教育的必经之路。但这样的做法也使得富人犹如站在了一个高高的舞台上，他们的表演一旦失败，就很容易引起工薪阶层的非议。

相比之下，“仇贫”是隐藏的，穷人属于“非公众人物”，很难引起关注。在“马家爵杀人事件”之后，我曾隐约感觉到了这种情绪。“马家爵事件”发生以后，舆论讨论最多的便是“犯罪心理学”，而在对马家爵心理的探究中，其贫困的家庭经济状况被定性为犯罪心理的最直接原因。在这样的影响下，大学里的贫困生要如何小心翼翼地收藏自己的“自卑”？贫穷、自卑、扭曲、变态、杀人，很可怕的暗示！

 前些时日跟一做传媒的朋友聊天，记得他有这么一个归纳：那些被查出来的贪污受贿官员，如果仔细查一下他们的背景，他们大多都是穷苦出身，估计是穷怕了！

 最近看一财经报道，标题如下：“国洪起、陈久霖、张恩照：贫民出身今朝受审”。在文章中，国洪起被强调成一位“职业类别为不便分类的其他劳动者”；中航油新加坡公司陈久霖“出身贫农，兄弟姐妹多，家境困难”；原建行一把手张恩照“一家人只能凭张父的微薄收入度日，生活艰苦”。

可见对贫穷的偏见是一种可怕的社会心理。这就是贫穷的烙印，即便你曾经风光无限，贫穷早已为今后的“落马”准备了标准式的答案。所以我们在批判“仇富”的时候，千万别忘了警惕“仇贫”。

“做企业需要学会选择，学会放弃，尽可能要挡住诱惑，学会说不，一旦有一点成绩之后，很多人会追捧你，会表扬你，很多人需要你做的更大，会给你更多的机会，这个时候往往是很难把握自己。”面对“浙江商人的战略选择”这一命题，正泰集团董事长南存辉的关键词是“放弃”。这一天是2006年9月28日。

    24天前的9月4日，温州奥康集团在上海举行的一次媒体见面会，面对“在外资并购面前如何选择”的命题，集团董事长、总裁王振滔的答案是“拒绝”。

    一个月前的8月14日，浙江苏泊尔股份有限公司与法国SEB集团签署了一项战略合作框架协议：苏泊尔通过“协议股权转让”、“定向增发”和“部分要约”三种方式，引进SEB集团的战略投资。这一战略投资触发要约收购义务，将使法国SEB集团持有苏泊尔总股本的61%，成为苏泊尔的控股股东。一石激起千层浪，为此，苏增福、苏显泽父子被扔进了舆论的旋涡里。

    半年前的3月3日，法国施耐德电气公司董事局主席拉克曼一行应德力西集团邀请造访温州乐清，坊间流传多时的施耐德并购大棒指向德力西传闻以一种外交式的“访问”得以印证。

    事情正在起变化，“卖”与“不卖”一时期内成了一个问题，并被上升到企业战略的高度。是什么在拨动企业家的心弦？是什么在刺激企业家的神经？如何选择，从来就不是一个小问题。

    并购

        正泰集团，这家在行业里已经做到老大位置的温州企业，是我们在对“浙江商人的战略选择”调查中早已锁定的企业样本，因为熟悉正泰的人嘴边几乎都挂着同一句话：正泰集团很典型。

    而将目标定格德力西则是一个“意外”。在对正泰与外资合作的信息调查中，法国施耐德，这家排位在世界500强企业当中的电气公司最初相中的并不是德力西，而是正泰。

    按照公开的说法，当初施耐德的收购计划如下：由施耐德收购正泰旗下正泰电器股份公司50%的股份，3年后，施耐德再收购正泰持有的另外50％的股份。

很显然，这是一个南存辉难以接受的收购方案。2005年4月，谈判崩盘。

    “作为一个投资商，作为一家金融机构或券商，我觉得这是一个不错的机会，但我把这个产业作为我自己的主业，作为事业来做就不一样了，在我的战略选择里，这不是机会，而是一个美丽的陷阱，它可能通过一些方法达到控制你、收购你、吞并你的目的。”

    按照南存辉的理解，施耐德的提案是一项极具侵略性的收购，根本实现不了他所追求的“双赢”境界，“他要的是你的全部企业，要的是你的市场品牌，你什么都得给他，他要把你买断，而我有自己的产业理想。”

    然而，极具戏剧化的是，被正泰否决了的施耐德并没有将其灼热的目光离开温州，而是盯上了德力西，尤其德力西集团董事局主席胡成中对施耐德的态度注定了故事的精彩。

    熟悉温州财富历史的人总是喜欢以各种形式来演绎南存辉和胡成中的关系，南胡二人原为小学同班同学，1984年两人于乐清柳市镇共同创办了求精开关厂。1990年，两人分手，从此才有了后来的正泰与德力西。而到过温州柳市镇的人也不会忽略这样一个细节：正泰与德力西的办公大楼仅一街之隔，而两家公司的厂区，也沿着国道线，平行排开。

    不难想象，这是一种很微妙的关系，在中国商界传统的“同行是冤家”的定律里，南存辉与胡成中之间的故事似乎总是在诉说着恩怨。

    而施耐德给这个故事增添了新的元素。就在施耐德与德力西合作的消息传出以后，舆论就引用了“引兵入关”的典故来加以类比，说德力西此举对整个温州乐清的低压电器产业都是一种很大的竞争压力，当然这里面也包括了老对手正泰。

    无疑，这又是一个衍生出来的新命题：如果自己选择不合作，而竞争对手选择了强强联合，如何面对？譬如，苏泊尔公司与法国SEB集团签署战略合作框架协议后刚半个月，爱仕达、双喜、顺发等6家炊具企业因担忧垄断带来的生存危机，便聚首北京，联合对外发布了集体反对苏泊尔并购案的紧急声明。

    把这一问题抛给南存辉再合情合理不过。第一，取代正泰与施耐德合作的正是与自己关系微妙的德力西；第二，施耐德与正泰的合作谈崩以后，施耐德曾抛出过“如果不做朋友，那施耐德就只有与正泰做敌人了”之类的言论，另外，在行动上施耐德开始分别在意大利、德国起诉正泰侵犯其知识产权。

    面对这样的局面，南存辉觉得利大于弊，“我现在要抓住这个机会进行危机教育，如何面对这些强大的对手，如何提升自己的竞争能力，如何把团队的素质尽快地提升上来，这些都是当务之急。”

    胡成中也同样面临着巨大压力，“引兵入关”的罪名迫使他不得不站出来表明自己的立场，声称德力西与施耐德的合作将坚持三个原则：第一，股份比例上要50％对50％；第二要打双品牌；第三，必须在温州生产。而对于胡成中的宣言，施耐德的观点也并不示弱：“不论以何种方式实现合作，我们生产的产品绝对不采用联合品牌。”

    而苏泊尔方面则不得不一再地在概念上“精益求精”，强调与SEB的合作“是一次双赢的战略合作”。“很多人说是收购，但真的不是”，苏显泽对《英才》记者说起此事显得很无奈。

    面对广为传播的“套现说”和“垄断说”，苏显泽虽然感到气愤，但最终还是选择了不去争论，“要等事情平静之后让世人看结果”。因为在与SEB合作协议中有如此约定：苏泊尔的管理团队不变。SEB不进入中国市场，也不与中国其他厂商合作，在中国用苏泊尔品牌；苏泊尔进军全球市场，其产品可用苏泊尔自有品牌。这些条款给了苏显泽底气。

    在大麦屿经济开发区的街头，《英才》记者随机调查附近企业对苏显泽的看法，很多人都认为：苏显泽是个聪明人。要想把苏泊尔做大，还是要依靠外界的力量。

    对于售出的股权，在苏显泽看来是牺牲而不是套现。有很多报道说在新闻发布会现场，苏显泽哭了，但这一报道被苏显泽否定了。他不承认自己当天曾经哭过，但确实有些难受。

    也许真正让苏显泽感到难受的是9月8日正式实施的《关于外国投资者并购境内企业的规定》，业界一直认为，此规定是一道外资在华并购道路上的“安检门”。苏泊尔与SEB的合作是否是“一次双赢的战略合作”，将有待国家商务部的最终裁定。

　　上市

    上市与否，这同样是一个重大的战略问题，其重要性丝毫不逊色于是否将企业股份卖给国外资本。

    也许是因为温州企业的缘故，浙江企业在上市问题上给公众留下了一个“理性”的印象。有人曾戏称温州有“两多”、“两少”——钱多，企业多；证券公司少，上市公司少。

    事实上，浙江企业对于上市并不是传说中的“股冷淡”，有专业机构曾对浙江企业的上市情况做过如下梳理，总结为三次高潮。

    调查称，自从1990年12月19日“浙江凤凰”首开上市之后，中间经历过两次大的上市高潮，其中2003年浙江先后有7家公司在上海证券交易所成功上市，2家公司在香港主板上市，此为第一次上市高潮；从2004年5月底深圳中小企业板块启动，到该年底，有12家浙江企业在中小企业板块成功上市，此为第二次上市高潮。而如今正值浙江企业的第三次上市高潮。为此有报道称目前正在列队等待上市的浙江企业高达200家。

    但就我们本次调查所选择的企业样本来看，对于上市，远没有外界所盛传的那么狂热。正泰集团和德力西集团早在4年前就已经结束了上市辅导期，但在之后漫长的4年当中，上市的步伐却缓慢下来。

    “大概在十几年以前，我们的财务顾问与我讨论上市的问题，他说我现在就给你一个亿，你会怎么花？”南存辉说当时的自己确实没有心理准备怎样去投资，怎么去花钱。“给我一个亿我都花不掉，你说上市干什么？”

    南存辉说正泰迟迟不上市，还跟温州的民间资本富裕相关，“我们平时做一些项目投资一般都是一些私募方式，比如说我们有一个项目要投资一个亿，其实我们自己只需要掏3000—5000万就够了，其他的投资可以找得到，完全是靠信用。”凭借这样的地理资金优势，南存辉觉得正泰现在上市迟一点或早一点，都不是太大的问题，“我觉得上市的路是必走的，但是什么时候上市，用什么方式，在哪里上市，这些是专业机构来定的。”
奥康的上市之路始于4年之前，并且也做好了上市辅导，但最终放弃了。王振滔说上市的问题曾被很多的媒体问及，只是感觉时机未成熟。“我一直认为上市是必须走的，只是要清楚上市的目的。对奥康而言，早一点还是晚一点上市并不重要。”

    与正泰、德力西以及奥康悬而未决的上市计划相比，苏泊尔的上市要干净利落得多。招商证券的胡雅丽是苏显泽十几年的好朋友了，在对《英才》记者的讲述中，她说了这样一句话：苏泊尔从成立初期，就和资本市场走得很近。

    对此，苏显泽认为“这是一个必然”。在他看来，公司上市不仅意味着资本金的扩充，更重要的是可以改进公司治理，为打造百年老店提供了一个有效的外部约束环境，可以使公司朝更加规范的方向去发展。

    但梦想实现的时候，没想到的事儿也发生了。2004年8月18日，新股苏泊尔以发行价12.21元开盘，并且该价位即成为盘中最高价；收盘较发行价下跌8%，3万中签者全体被套。

    当初股价在发行价之下持续走低，苏泊尔董事长苏显泽尴尬异常，觉得对不起投资者：“苏泊尔做实业起家，我们对股市一窍不通。如果政策允许，我真想将这些股票全部回购退市，不要再做这样的游戏。”这也许是上市的另一种代价。

    产业

        有得必有失，反之亦然。其实以得失来评价企业的战略最为贴切。

    “正泰在这么多年当中确实失去很多机会，但是我们没有抓住，主要是因为我觉得正泰在主业发展上遇到很多的竞争，遇到很多的问题。”这是南存辉对正泰产业思路的简单陈述，按照这样的表达，正泰放弃其他的发展机会是缘于对主业的固守。

    而德力西的足迹已经在高速公路护栏、金融、房地产、宾馆服务等多个行业有所涉猎，形成了一个同心多元的综合企业集团。也就是说在产业思路上，正泰走的是纵深战略，而德力西则是横向扩张战略。

    对此，我们问南存辉产业思路是否过于谨慎，南存辉认为“任何好的东西，只有在你自己的固有优势上面才能变成真正的效果，或者是效益。有些东西对别人来讲看上去好像成功地赚钱，但不一定对自己就适合，要因人而宜，量力而行。”

    南存辉在产业选择上主张“谨慎地去创新，谨慎地去冒险”，并将正泰的产业原则总结为：以减法做大企业，用加法做强企业。认为正泰的前十年是一个在主业上不断做强，不断做优，不断做深的十年，“那个时候脑子里想到的不单单是钱的问题，还有如何把自己主业巩固好。”为了巩固主业，南存辉说自己甚至放弃了炙手可热的房地产。“这需要调整好自己的心态，有时候钱是好东西，也是坏东西，把心态调整好以后就好办了，我想人的一辈子有多少钱可能是命中注定，财是命载的。”

    王振滔的产业布局，并没有掉进专业化或多元化的思维陷阱，“奥康18年的创业历程中，做了很多事，也放弃了很多事。比如在房地产领域，我们一直在选择一个合适的机会和平台，直到2004年底才启动商业地产项目。”

    何谓“合适的机会和平台”？王振滔根据自己的实际操作经验，总结出如下几个原则：

    一要看“市场”，没有经济效益的事情，不会考虑；二要看“市长”，当地政府班子不讲诚信、不团结，不会考虑在那里发展。“此外，需要特别指出的是，在具体投资项目的选择上，我们有三点原则：第一，没钱赚的不做；第二，有钱赚没钱投的不做；第三，有钱赚有钱投，但没有合适的人才和团队执行的也不做。”
　心态

        在“浙江商人的战略选择”专题采访中，有一个关键词会经常出现在对话当中，那就是“心态”。事实上，在与这些企业家的接触中，我们发现，无论对外资并购的态度，还是自身企业的产业布局，一切皆与心态有关。

    曾经有外资提出以10倍净资产的价格收购奥康，但王振滔选择了说“不”。与南存辉一样，王振滔认为奥康目前最重要的不是赚钱，而是要把自己的品牌做出去，实现自我价值。“奥康这个品牌是自己创立的，所以感情特别深，一般情况不会让外资兼并。”

    但这并不妨碍正泰集团，奥康集团与外资进行一些并不伤筋动骨的合作，譬如，正泰与美国的GE，奥康与意大利的GEOX，只不过这一切都不如苏泊尔与SEB，德力西与施耐德那样猛烈。

    在采访中我们还从一位研究浙商的人士口中得到这样一个观点：在外资并购的态度上，南存辉与王振滔是偏保守的，他们要做自己的品牌，把企业当做自己的儿子。中国自古就有“母以子贵”的说法。

    王振滔以其奥康的事业获得了各种尊贵的身份，而南存辉的政治品牌也是以正泰的事业为根基，如果一旦失去了企业控制权，会是一种什么样的境况？

    不可否认，这是一种偏激的思维，但有他的逻辑合理性，该研究人士为了论证自己的观点，为我们讲述了两个浙江商人的竞争故事。

    故事的主角是两家同时在浙江宁波发家的企业——雅戈尔与杉杉，其中雅戈尔的创始人为李如成，而杉杉的领军人叫郑永刚。

    “这是两个心态完全不同的企业家，李如成出身农民，郑永刚军人出身；李如成除了工作没有过多的嗜好，而郑永刚则总裁位置可以让，但高尔夫球不能不打；李如成穿自己生产的雅戈尔服装，郑永刚更喜欢穿国际名牌；李如成声称要在全国城市规划旗舰式专卖店，郑永刚则让别人做特许经营；李如成将雅戈尔当做儿子一样对待，郑永刚则声称，只要价格好，他可以卖掉杉杉……”

    我们再看看这两家企业多年来的竞争格局：1993—1999年，杉杉的主业西服在中国市场占有率连续7年保持第一，1999年，杉杉在销售收入和利税方面双双被雅戈尔赶超，此后竞争局势相对稳定。

    这位研究人士提醒我们注意1999年发生了什么？那就是心态开放的郑永刚将杉杉总部从宁波迁到上海。“这是一个重大的拐点，问题就出在这次总部搬迁上。”

    这又是一个需要论证的逻辑，从公开的数据我们可以了解到，目前，宁波最大的房地产公司和国际贸易公司都属于雅戈尔，其利润贡献率已占据集团总收入的60%。也就是说雅戈尔的业绩增长绝大部分来源于地产业绩。数据还显示，雅戈尔现已有土地储备136.8万平方米，已开发和拟开发的建筑面积达到220万平方米，具有国内中上规模地产公司的资质，计划在4年左右完成开发，2008年底前地产预计总收入接近130亿元。

    不难理解，雅戈尔在房地产上的辉煌跟他的保守密切相关，对宁波的坚守让他获得了开发房地产的契机。而“飘”在上海的杉杉虽在很多行业有所尝试，但仍被宿敌雅戈尔抛在了身后。

    不得不承认，这是一个有关“选择”的精彩故事，凭此，我们更能理解南存辉与王振滔的谨慎，他们将来对资源的整合能力在很大程度上取决于如今对资源的把控，一旦失去这种把控，未来将变得不清晰。如今的苏泊尔不就正处在焦虑的等待中吗？